| |
|
| |
|
| |
| Archief |
| > | | > |
| |
| Links |
|
|
| |
| Interim Management Professionals |
Het Kasteel 207
7325 PC Apeldoorn, Gelderland
Nederland
T 06 - 51 40 96 51
E info@im-prof.nl
|
|
 |
2 September 2010 | Lean Management | Maak het de klant gemakkelijk
|
Maak het de klant gemakkelijk
|
Wijze raad voor alle bedrijven die werken aan star performance in hun klantenservicecontacten: Hou op met het vertroetelen van de klant, zorg gewoon dat zijn problemen worden opgelost.
Het is een misverstand om te denken dat goede klantenservice betekent dat je voortdurend allerlei toeters en bellen tevoorschijn moet toveren. Consumentenloyaliteit win je daar echt niet mee. Zie daar de opmerkelijke conclusie van Amerikaanse wetenschappers die een grootschalig onderzoek deden naar interacties van bedrijven met hun klanten. Het enige wat de consument echt wil – en slechts zelden krijgt – aldus de onderzoekers, is een bevredigende oplossing van het probleem waar hij mee komt.
Regels
Uit het onderzoek bleek overduidelijk dat de beste vorm van klantenservice een strategie is die het de klant zo makkelijk mogelijk maakt. Bedrijven die deze ‘low customer effort’ benadering hanteerden, hielden zich de volgende regels:
- Los niet alleen het huidige probleem op, maar.................................
Lees meer op: http://www.kluwermanagement.nl/index.aspx?m=news&f=detail&id=42316
|
|
2 September 2010 | Human Resources Management | Teamleiders doen het nooit goed
|
Teamleiders doen het nooit goed
|
...al worden sommigen op handen gedragen
Teamwerk is fantastisch als het lukt, maar het gaat niet altijd vanzelf. En het werk van de teamleider is al evenmin kinderspel. Op papier is het een onmogelijke taak, vol dilemma's en tegenstrijdigheden. Toch worden sommige teamleiders door hun mensen op handen gedragen.
 Er is de laatste jaren veel interesse voor leiderschap in organisaties. Men vindt dat er een ‘gebrek’ aan is, en niet zelden klinkt de roep om dienend, authentiek, natuurlijk en vrouwelijk leiderschap. Managers worden afgedaan als regelaars, mensen die ‘op de winkel passen’. De man of vrouw met visie daarentegen, dat is de leider. Toen teamwerk een hit werd in de jaren negentig van de vorige eeuw, was dat meestal in combinatie met het thema ‘zelfsturing’. Er ontstond een ideaalbeeld van het team dat geen leider nodig had.
Deze opvattingen kom je nog steeds tegen, al is men vaak wel teruggekomen van de leiderloze teams. Het werkte eenvoudigweg niet. Niet in de context van de gangbare organisatie, die nog steeds piramidaal is opgebouwd en waar individuen worden beloond (zelfs ‘afgerekend’), niet het collectief. Zolang een team functioneert in een context van moeten presteren, van zich moeten verantwoorden en van stevige concurrentie is het doorgaans gebaat met structuur, aansturing en beoordeling.
Drie ingrediënten
Leiders zijn daarvoor de aangewezen personen. Geen team kan zonder drie belangrijke ingrediënten: coördinatie, inspiratie en zorg. Dit kan uiteraard door alle teamleden worden geleverd, in dat geval is er misschien niet één leider, maar wel leiderschap.
In de praktijk kom ik meer teams tegen die klagen over een tekort, dan over een teveel aan leiderschap. Want hoewel het enthousiasme over zelfsturing flink is getemperd, hebben veel organisaties de laatste pakweg twintig jaar flink gesneden in hun management. Er is onophoudelijk gedelegeerd, empowered en taakvolwassen gemaakt. Directe aansturing was vies en verdacht, en iedereen is wel een keer op cursus geweest om meer verantwoordelijkheid te kunnen dragen, de eigen ontwikkeling ter hand te nemen of vergeten talenten te herontdekken. De managers die overbleven, leerden intussen coachen.
Toch lijkt de taakvolwassenheid minder hard gegroeid dan dat sturing is afgebroken. Het resultaat is wat ik een stuurvacuüm noem. Iedereen is professional, niemand laat zich nog wat zeggen. Maar ‘iedereen’ klaagt ook dat er geen afspraken worden nagekomen en dat de boel niet vooruit te branden is.
Leiderschap nodig?
Er zijn twee factoren die bepalen of een team een leider ‘nodig’ heeft. De taakvolwassenheid noemde ik al. En er is de mate van vrijblijvendheid. Hoe minder het uitmaakt wat een team produceert, hoe meer je het op z’n beloop kunt laten. Je kunt zeggen dat er een glijdende schaal van leiderschapsbehoefte is. Met aan de ene kant het team dat autonoom is, en aan de andere kant het klassieke baasje.
Wat gebeurt er in................................ Lees meer op: http://www.kluwermanagement.nl/?m=professional&f=detail&id=42439
|
|
2 September 2010 | Nieuws! | Weekly Newsletter Lean Enterprise Institute
|
Weekly Newsletter Lean Enterprise Institute
|
|
|
|
August 31, 2010
|
|
|
|
|
|
Company Is Game to Using Sports Software for Lean
|
|
|
|
|
|
As part of its lean manufacturing effort, auto supplier Nexteer Automotive is using motion analysis software and video created for athletes to improve factory processes.
Applications include helping operators to see and correct ........................................
|
|
|
|
|
Free Webinar on Culture Change
|
First and foremost, a lean transformation is a cultural change, according to John Toussaint, M.D., and Roger Gerard, Ph.D., veterans of a continuing eight-year lean journey at ThedaCare and authors of the new book On the Mend.
Join them September 13, 2010 at 2:00 p.m. (Eastern) for a free webinar on what they've learned about how to ...................................
|
|
Comprehensive Curriculum in Chicago
|
Our training event in Chicago September 14-16, 2010, features 13 one- and two-day workshops covering a broad range of .........................................
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
lees meer op: http://www.lean.org/newsletters/08_31_10_newsletter.html
|
|
2 September 2010 | Lean Management | 8 Reasons to Love Kaizen Events
|
8 Reasons to Love Kaizen Events
|
 Some people disparage the 5-day kaizen event as a driver for continuous improvement. When the kaizen even it the only way of putting creative ideas and lean systems into practice this can be a sign of fake lean. Roadmaps, tools and methods should be studied, benchmarked and thoroughly tried to fit the situation of each organization. The kaizen event remains popular because it is effective not only in delivering rapid business results but in fostering positive changes among people. Here are 8 reasons to love kaizen events.
1. Learn from an experienced instructor. Leading kaizen events remains a skill practiced by few, and the truly experienced and skilled instructors number only in the hundreds worldwide. It's a pleasure to be part of a well-planned, well-facilitated rapid improvement event. In addition to lean principles and practical examples of how to do problem solving, kaizen event instructors can offer valuable lessons about leadership during a kaizen week.
2. Kaizen events are always different. To say no two kaizen events are the same is cliché. The team members and team dynamics, the target area and the problems in the area, the laughs and the awkward moments are unique to each kaizen event.
3. Receive attention within a limited group size. Every person on a kaizen team is there for a reason: to think and lend a hand in problem solving. The typical kaizen event team size of 5 - 8 people per theme or area makes it possible for everyone to contribute and feel productively engaged.
4. Gain help in implementing your ideas. Many people come to a kaizen event with no idea of what to expect. Some come to a kaizen event with firm ideas on the problem and the solution. Others are somewhere in between. This is all part of the plan. Those new to the area may have.............................
Jon Miller
Lees meer op: http://www.gembapantarei.com/2010/09/8_reasons_to_love_kaizen_events.html
|
|
1 September 2010 | Lean Management | A Simple Diagnosis
|
A Simple Diagnosis
|
|
Kevin sent me an article some of the kids over at McKinsey wrote asking me for my expert opinion on just what drug they had been smoking. Knowing that I am a bit older than he is and, having grown up in the Woodstock days, I have seen quite a bit that qualifies me to assess such things, he often calls on my storehouse of knowledge.
They weren't smoking anything, Kevin. The article in question is clearly the product of window pane - LSD - and large quantities of it. While there are a number things one might smoke that could cause hallucinations of the sort in this article, most of them induce paranoia, rather than delusions of grandeur apparent in this piece of work. Nope, this is the product of a good old fashioned acid trip.
Notice the inability to connect time and space - taking a relatively new concept like value stream mapping and deluding themselves into thinking they had discovered something original - calling them "product line pathways" - then abruptly time traveling with ease back before lean accounting, before activity based costing, to the early 1980's and making the case for using regression analysis to determine cost behavior along the pathways. Typical acid induced thinking - kind of like believing you saw Thomas Edison and Bill Gates eating lunch together and being unable to grasp the fact that such things cannot be - or believing you saw a huge purple spider morph into your grandmother and having a talk with her even though she has been dead for twenty years - you know - LSD stuff.
The article is introduced by some basics that were cut and pasted from elementary lean accounting literature, but they make no effort to ..................................
by BILL WADDELL
Lees meer op: http://www.evolvingexcellence.com/blog/2010/08/a-simple-diagnosis.html
|
|
|
1 September 2010 | Lean Management | Ivy Covered Waste
|
Ivy Covered Waste
|
|
At the University of Memphis you can get a master of science degree in engineering with a certificate in Applied Lean Leadership. It's mostly lean tools based, but good stuff. Of course, that degree won't be cheap -better than a hundred grand by the time you spend your six years at Memphis to get it. I suspect it would be a bit more affordable, however, if the U of M had not increased their administrative ranks by 35% over the course of the last fifteen years while student enrollment stayed flat. The U is in financial trouble and a couple of years ago announced they would have to look at eliminating programs and increasing class sizes, and of course, raise fees and tuition.
They sound like so many manufacturers who are bulging with waste they think is necessary, and look to cutting the only things that add value and raising prices as the solution. Memphis is hardly the only school where paper shuffling waste is spinning out of control at a far greater rate than students are coming in the door. The Goldwater Institute released a study on "administrative bloat" and it seems that teaching kids the principles of lean while hiring administrators by the busload to engage in ever more 'management by committee' and jacking up prices to pay for out of control costs is more the rule than the exception.
The Ivy league is collectively out of control with Harvard increasing their ................................
by BILL WADDELL
Lees meer op: http://www.evolvingexcellence.com/blog/2010/08/ivy-covered-waste.html
|
|
|
1 September 2010 | Lean Management | Artikel: toegangstijden tot de poli (!)
|
Artikel: toegangstijden tot de poli (!)
|
Onlangs is mijn eerste wetenschappelijke publicatie geplaatst! Samen met mijn twee promotoren Frits van Merode (UM) en Bart Berden (UvT) hebben we het artikel 'Making sense of delays in outpatient specialty care: a system perspective' weten te plaatsen in Health Policy. In goed Nederlands: 'Wat verklaart vertragingen in de toegang tot poliklinieken: een systeemperspectief'. Klik hier voor het volledige artikel.
De link met lean denken zit in het verbeteren van de flow van patienten op poliklinieken. Meer specifiek: het verschuiven van push (patienten moeten zich schikken in ons aanbod van spreekuren) naar pull (reageren op de actuele vraag van patienten). Dat is ook het onderwerp van mijn gehele promotieonderzoek: het 'reactief vermogen' van ziekenhuizen.
Met het concept 'Werken zonder wachtlijst (WZW)' hebben Stan Janssen en ik in onze vorig werk op het CBO (kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg) aardig veel poliklinieken weten te bereiken in meer dan de helft van de Nederlandse ziekenhuizen. Voor dit atikel is voor de eerste achttien poliklinieken onderzocht wat ze exact hebben gedaan en hoeveel de toegangstijd verkort is.
Dat is behoorlijk spectaculair: vier poli's hebben bereikt dat.....................................
Lees verder op: http://leandenkenindezorg.blogspot.com/2010/08/artikel-toegangstijden-tot-de-poli.html
|
|
1 September 2010 | Lean Management | Toyota the Bad Guy
|
Toyota the Bad Guy
|
Recently I am cornered frequently by beleaguered lean change agents eager to show me their scars inflicted by re-energized resistors. Lean naysayers have seized the Toyota crisis to resist change, admonishing: "You've been telling us to 'be like Toyota.' Look at them now!"
Don't lose heart.
Let's remember why we have sought to learn from Toyota in the first place. We don't study and seek to adapt Toyota's ways because the company was perfect. Toyota was never a muda-free zone. In fact, I've never thought that the leaders who built Toyota were touched by greater genius than many other famous or influential leaders. We looked to Toyota because, for reasons of largely historical happenstance, Toyota came to embody many of the ideals we desire in human organizations. Whether one's source of inspiration is Henry Ford, W. Edwards Deming, Alfred Sloan, the Training Within Industry program, Six Sigma, Frederick Taylor, Frank & Lilian Gilbreth, Elton Mayo, Mary Parker Follett, Henri Fayol, Max Weber, Peter Drucker, Shigeo Shingo, John Dewey, Douglas McGregor, Eli Goldratt, Michael Hammer, Peter Senge, Jim Collins, Tom Peters, Russell Ackoff, Edgar Schein, or Henry Mintzberg (whew! Did that cover everybody?), the ideas and ideals represented by those individuals and initiatives found their best actualization at Toyota. At least for a period of time. Will that period of time last forever? Is it already over? While it’s too early to answer these questions, it's more important to recognize the extent to which Toyota has served as the best large-scale business organizational laboratory we've yet seen.
Culture of Control?
Even so, we must recognize that even at its peak as an organizational GPS, Toyota was never as good as its reputation in some ways, but better in others. Both at once. There are still critical pieces of the way the company worked and works that haven’t been fully explained, and that I think may still provide answers to our most vexing problems of human organization.
One particular issue concerns the tension between respecting individuals while simultaneously being extremely tough on them. Critics charge that Toyota workers must sacrifice individuality for the good of the group, following rigid rules that dictate nearly every facet of their working lives. A recent article delving into this issue ('Toyota Man's' conformist ways come under fire (John M. Glionna, March 22, 2010) http://www.latimes.com/business/la-fi-toyota-man23-2010mar23,0,7100881.story?page=1) included the statement that, "The real 'Toyota Way' is a culture of control," says Masaki Saruta, a business professor at Japan's Chukyo University. The article goes on to say, "... guidelines dictate nearly every facet of employees' day -- how they turn corners while ................................
Lees meer op: http://www.lean.org/shook/
|
|
1 September 2010 | Lean Management | Establish a War Room (Obeya)
|
Establish a War Room (Obeya)
|
 As part of our Crisis 101 series, we turn our focus to establishing a war room. War rooms have been around as long as there have been armies to wage wars. It’s function then is the same as today which is to provide a centralized place for decision-makers to gather, review the latest information and to provide a single source for a unified strategy. Many people within the lean community will refer to the war room as an obeya which literally translates to “big room.” Regardless of the size of your organization and crisis, in most cases, a war room should be established. Though this is such a simple step, it should not be overlooked as being optional or trivial as it’s purpose is very specific.
With every great team whether it be an organization, a sports team or even a marriage, the essential element for success is great communication. The war room provides a single gathering point for all key players regardless of their level within the organization to come together to discuss the situation. This allows for face-to-face communication which helps to eliminate confusion and misunderstandings. War rooms are generally located where the largest number of subject matter experts are physically located, however, there are no hard-fast rules that mandate this. Picking a location for a war room is a fairly obvious exercise.
Members that aren’t physically able to meet in the war room will be joining via phone so it’s important that you have a speaker phone available. Depending on the scale of your organization and crisis, there may be war rooms at multiple locations dedicated to the same crisis. If this is the case, one of the war rooms needs to be established as the lead for the other support rooms.
The war room also serves as .................
Lees meer op: http://2leanprincipals.com/2010/08/01/establish-a-war-room-obeya/
|
|
1 September 2010 | Human Resources Management | Whitepaper HRM in de Zorg
|
Whitepaper HRM in de Zorg
|
Op verzoek van ADP heeft Antoon Leijten een whitepaper geschreven over de bijdrage die HRM in de care en cure kan leveren aan het verbeteren van de prestaties van zorgorganisaties.
Het whitepaper gaat eerst in op de huidige bijdrage van HRM in de care en cure aan het verbeteren van de prestaties van zorgorganisaties. Het whitepaper toont aan dat zowel inhoudelijke als positionele HRM-verbeteringen wenselijk, mogelijk en noodzakelijk zijn.
Positionering HRM
Vervolgens wordt uitvoerig ingegaan op een adequate inhoud en positionering van HRM in organisaties. Op basis van theorie en praktijk van strategisch HRM concentreert dit whitepaper zich op dat deelveld dat er echt toe doet: de personeelsstromen. Extra inspanningen om in zorginstellingen de instroom, de doorstroom en de uitstroom te bevorderen, leiden daadwerkelijk tot een aanzienlijke verbetering van de sociale en financiële prestaties van zorginstellingen.
Inrichting HR-functie
Zo komen bijvoorbeeld ook de onderwerpen talentmanagement, prestatiemanagement en kennismanagement aan de orde. Tot slot behandelt het whitepaper de inrichting van de HR-functie: een absolute voorwaarde voor het effectief organiseren van human resources management. Leijten maakt in het white paper gebruik van verschillende onderzoeken en geeft concrete voorbeelden.
Download Whitepaper HRM in de Zorg »
|
|
1 September 2010 | Human Resources Management | Koester de dwarsliggers
|
Koester de dwarsliggers
|
|
Rob Vinke kijkt naar de kabinetsformatie en ziet wat de hoofdrolspelers elkaar allemaal aandoen. Zijn advies: houd criticasters aan boord.
Hoe sterk is de groep?
De samenstelling van groepen op basis van gelijkheid maakt het voor dwarsliggers moeilijk om waarde toe te voegen. Als zij dat niet mogen, gaan ze stampen aan de zijlijn.
Met onze beoordelingssystemen en competentiebenaderingen doen we niet anders. Er is een beeld van de ideale medewerker. Dat is de norm. We willen niet...........................
|
|
1 September 2010 | Nieuws! | Rinnooy Kan op GIDS-congres over sociale innovatie
|
Rinnooy Kan op GIDS-congres over sociale innovatie
|
Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de Sociaal-Economische Raad (SER), heeft zijn medewerking toegezegd aan het jaarlijkse GIDS-congres op 5 oktober. Hij zal zijn visie geven op het belang van HR bij de implementatie van sociale innovatie.
Volgens de keynote speaker is sociale innovatie een van de meest essentiële ontwikkelingen in deze tijd. Al in 2006 adviseerde de SER over dit thema. Recent pleitte hij in een informele denktank, de Baliegroep, voor een nieuw sociaal contract in Nederland, met concrete afspraken en maatregelen.
VNO-NCW
Rinnooy Kan is geen onbekende voor werkgevers. Hij was in de jaren negentig voorzitter van werkgeversorganisatie VNO-NCW. Daarna trad hij toe tot de raad van bestuur van ING, tot hij in 2006 werd benoemd tot kroonlid en voorzitter van de SER.
|
|
1 September 2010 | Lean Management | 5 Ways the Obeya (Big Room) Increases Profit
|
5 Ways the Obeya (Big Room) Increases Profit
|
|
 Walls. If you live in the modern world or work within a secondary or tertiary industry, look up and you will see a wall ahead, behind or to the side of you. We walk along, past and through them every day but think nothing of them most of the time. But walls may be the silent killer of productivity. Luckily they don't move very fast and are just slightly more intelligent than doorknobs, but walls, as the expression goes, have us completely surrounded.
Early in my career as a lean consultant the client gave my project team "free rein" to direct a business transformation, with three disclaimers: don't fire any customers, don't discontinue any products, and don't move any walls. The more years I spend in consulting the more I want to break these rules. Too often "lean" does not start by rationalizing customers or products. Lean operations is still the main thrust of most lean transformations, although enlightened leaders increasingly see the need to expand lean to all areas of an enterprise.
Of the three, the third requirement of "don't move any walls" would seem to be the easiest one within which to find compromise. Make a good case for moving walls and like any other investment or improvement idea, it should happen, right? How much emotional investment can a leader have in a wall? How many stakeholders need to be managed to take down a wall? How many questions need to be asked (Is it load bearing? What are the building codes? Who wants to go see what's on the other side?) Yet for some reason moving walls, especially where walls are most prevalent (the office) can be a tough sell.
Reasons for this include the fear of a new way of working, ruining a perfectly pleasant office environment to which everyone has grown accustomed, and the concern that problems will be exposed to an organization unprepared to tackle them. But this is standard change management stuff that should be addressed during a lean transformation anyway. But there is another and more basic reason that the wall and the 20 lb sledgehammer seldom meet during lean transformations: the lack of a clear business case.
When physical walls are the barrier between current condition and target condition within a lean manufacturing transformation the case is fairly clear. The walls lose. On the other hand when we are talking about removing walls within offices, whether for the transactional and support functions of a manufacturing business or a service industry operation, the case is often less clear. We need to find at least a few ways that the open office or "obeya" concept increases profit in a direct way.
1. Reduced space. At a minimum organizations who remove walls recover one meter of space on either side from the center of the wall. Multiply this times the linear meters of the wall to determine the savings. Realistically the removal of walls consolidates a lot of small bits of dead space within offices, makes storage or meeting rooms redundant, and generally turns up free space. While space may be a so-called soft savings for many lean manufacturing implementations, many times office space is leased, can be sub-leased more easily than manufacturing space, or can be sold to reduce fixed and variable costs and increase profit.
2. Fewer meetings. When walls come down, the need for meetings is reduced. More time can be spent in small but timely bursts of communication. More progress is made on issues within an obeya than within the traditional meeting room due to the information displayed there and the fact that it is a working area for a cross-functional team; they want the meeting over and you out of their space so they can get back to work. Multiply the man-minutes of meetings reduced times the cost and this is another concrete way that removing walls increases profit.
3. Reduced gold plating. We over-design product, processes and even our physical work space, adding costs that customers will not pay for. This happens either because customer requirements are poorly defined, poorly communicated across functional barriers, or because decision are made behind walls. The obeya puts .................................
By Jon Miller 
Lees meer op: http://www.gembapantarei.com/2010/08/5_ways_the_obeya_big_room_increases_profit.html
|
|
|
27 Augustus 2010 | Agenda | Lean Summit 2010
|
Lean Summit 2010
|
|
More than a conference – a unique opportunity
to learn, share and debate the frontiers of lean
Leading lean from the Executive Office
Focusing everyone on the vital few
Agreeing to act using visual management
Mentoring new capabilities using A3s
Remarkable stories of Lean Practice
Boeing - lean in the executive office
Azienda Sanitaria Firenze – lean in the oldest hospital
Jaeger – the leanest car dealer in Europe
Lloyds TSB – the journey to lean service delivery
SAP – the lean transformation of IT
McLaren – the newest lean car company
Next steps for Lean healthcare
Sharing progress in streamlining patient journeys
Building a lean hospital management system
Unlocking costs through the healthcare supply chain
BOOK ONLINE DOWNLOAD THE BOOKING FORM EMAIL: events@leanuk.org
|
|
|
27 Augustus 2010 | Lean Management | The Seven Habits of Toyota People
|
The Seven Habits of Toyota People
|
The harder Toyota's overwhelming success becomes to ignore, the more books and articles are written about what makes them great. Many say the same thing, but in different ways. I've just started flipping through a Japanese book titled The Textbook of Toyota-style Work and I've already found something interesting.
In the section titled A Study of Toyota's "Gemba Power," the book describes how Toyota employees are loyal to the company due to how the company treats them, and how Toyota people have a uniformity in how they think and act that gives them power.
Stylishly, this is called the seven habits. They are that................................
Lees meer op: http://www.gembapantarei.com/2007/02/the_seven_habits_of_toyota_peo.html
|
|
27 Augustus 2010 | Lean Management | Are People Your Greatest Asset?
|
Are People Your Greatest Asset?
|
|
Scott contributed a comment to a recent article on how to motivate front line workers:
I never liked the expression that "people are your greatest asset". People should never be looked upon as an asset. An asset is defined as property owned and controlled by the firm. People cannot be controlled, only influenced, and are certainly not owned. Therefore, people should be looked upon as members. Members are stakeholders in an organization. This recognition is one step towards respect for people, versus looking at them as objects.
The notion that Toyota puts people on the asset column of the balance sheet is a piece of the Toyota mythos that has entered the consciousness of lean thinkers. I don't know the exact source of this idea. Likely it was an interpretation of a comment or a fragment of a speech made by one of Toyota's Japanese leaders in reference to how they value their people. It would be interesting to see the original quote. The term "zaisan" is often translated as asset, even though it means also "wealth" or "riches" that belong to a person, family or company. Scott may argue that people are not riches that "belong" to a company, but we could say people belong as a member belongs to a team.
In English we use the term "asset" rather loosely to mean .............................
Lees meer op: http://www.gembapantarei.com/2010/08/are_people_your_greatest_assets.html
|
|
|
27 Augustus 2010 | Human Resources Management | Betere Prestaties In De Zorg Door Strategische Rol HRM
|
Betere Prestaties In De Zorg Door Strategische Rol HRM
|
|
Zorginstellingen kunnen hun prestaties bevorderen door HR Management een prominentere plek te geven in de organisatie. Op veel plekken in de zorg behelst HRM niet meer dan de dagelijkse personele activiteiten, terwijl HR- afdelingen actiever zouden moeten bijdragen aan de ontwikkelingen in de organisatie. Bij het bevorderen van de prestaties van zorginstellingen blijkt HRM namelijk een cruciale factor. Dat besef is echter nog niet overal in de zorg doorgedrongen. De sector laat daardoor structureel kansen liggen.
Dit concludeert dr. Ton Leijten in een whitepaper, geschreven in opdracht van salaris- en HR-dienstverlener ADP. Leijten is health care en human resource professional bij zorgadviesbureau Cortex en directeur HR bij MCA Gemini Groep. Hij vervulde eerder de rol van HR-directeur bij onder meer het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en het Academisch Medisch Centrum. Daarnaast schreef hij diverse boeken over HRM. In het whitepaper toont Leijten aan dat zowel inhoudelijke als positionele HRM-verbeteringen binnen zorginstellingen wenselijk, mogelijk en noodzakelijk zijn. Om organisatorisch en financieel succesvol te zijn, moet de rol van HRM binnen deze organisaties verschuiven van dienstverlener naar die van adviseur.
Volgens Leijten kunnen zorginstellingen veel leren van het bedrijfsleven en andere non-profitorganisaties. Daar nemen HR-managers plaats aan de bestuurstafel en denken ze actief mee bij het oplossen van problemen.
Financiële zorgen
Veel zorginstellingen hebben financiële zorgen. Daarnaast worden ze door de marktwerking gedwongen om steeds meer bedrijfsmatig te werken. Dit brengt nieuwe risico’s met zich mee, wat vraagt om een advies en specifieke kennis van de sector. Bij het optimaal inrichten van de organisatie en het coördineren van logistieke processen rond de patiënt kan HRM een belangrijke rol spelen.
De HRM-afdeling in zorginstanties richt zich momenteel vooral op operationele werkzaamheden als salarisadministratie en functiewaardering. Volgens Leijten zijn HR-afdelingen niet voldoende betrokken bij de ontwikkeling van de organisatie en de mensen. Zo heeft HR geen rol bij het verbeteren van logistieke processen in de zorg. “De HRM-afdeling beschikt over specifieke kennis van de organisatie en zou daarom juist de rol van adviseur moeten aannemen,” vindt Leijten. “Meedenken door de HR-afdeling ondersteunt het management bij het organisatiebeleid. De HR-afdeling heeft veel kennis over de organisatie, het personeel en de business en kan daar gedegen analyses van maken.”
Strategisch partner
Leijten constateert in het whitepaper dat de impact van HRM op de prestatie van organisaties immens is. Dit staat dankzij veel onderzoeken niet meer ter discussie, de vraag hoe die impact te realiseren is wel. Volgens Leijten moet strategisch HRM binnen de zorg zich concentreren op het inzetten van de juiste mensen. Dat is de sleutel tot het verbeteren van sociale en financiële prestaties van zorginstanties.
Het erkennen van de HR-afdeling als adviseur binnen zorginstellingen moet uitmonden.............................
Lees verder op:
http://www.hrnetwerk.nl/hrm_nieuws.php?nieuws=_Betere_prestaties_in_zorg_door_strategische_rol_HRM
|
|
|
25 Augustus 2010 | Human Resources Management | De drie eigenschappen van een uitstekende coach
|
De drie eigenschappen van een uitstekende coach
|
Een uitstekende coach vind je minder gemakkelijk dan een goede coach. Welke eigenschappen onderscheiden een uitstekende coach van de rest? Jacco van den Berg laat zien waar je hem of haar aan herkent.
Coaching is een Engelse term die (te) gemakkelijk wordt gebruikt voor begeleidingsvormen als supervisie, mentoring, counseling, therapie en de meester-gezelsconstructie. Je komt het dus vaker tegen dan je denkt.
Hoe vind je binnen het uitgebreide aanbod aan coaches een uitstekende coach? Je kunt letten op de volgende drie eigenschappen:
1. Een uitstekende coach is blij met een smoes
De smoezentrommel gaat open. Over de tafel rollen excuses waarom deadlines niet gehaald zijn en het product niet voor 100 procent aan de eisen voldoet. En daar moeten coaches blij mee zijn? Ja!
Het bevestigende antwoord op deze vraag laat meteen zien waarom leidinggevenden niet altijd de meest geschikte personen zijn om hun medewerkers te coachen. Een excuus of een smoes is een signaal waarmee iemand aangeeft dat hij denkt dat hij iets niet aankan of zelfs helemaal niet kan.
Een uitstekende coach is blij met excuses en doet er iets anders mee dan een inhoudelijk welles-nietesspelletje. Hij ziet het als input voor het coachingstraject.
Elk excuus is subjectief. De waarheden van de coach zijn vaak anders dan die van de gecoachte, maar een professionele coach neemt ...................................................
|
|
25 Augustus 2010 | Lean Management | The Joy of a Greenfield
|
The Joy of a Greenfield
|
( See this letter's closing for Jim's announcement about stepping down as CEO or read the news release here. -Editor)
Last spring on a trip to Central America, I encountered that wonderful sight for process improvers, a “greenfield”. And I literally mean a green field. It was behind a hospital operated by a non-governmental organization (NGO) where I was volunteering my time. The problem I was assigned was to dispose of 15 years of personal medical records in a country with no recycling. The standard way to dispose of waste in this country was to simply dump it down a ravine to form a land fill without any top cover. But this, thankfully, was not acceptable for medical records containing personal information about past patients at the hospital.
So, what to do? The correct thing, of course, would have been to create a lean recycling program of the sort Lean Institute Brasil (www.lean.org.br) recently established. (It’s in a poor Sao Paulo neighborhood and provides employment to residents with difficulties entering the formal labor market, for example, after being released from prison.) But I had only a week to complete several tasks at this NGO and this was not going to be possible.
Upon reflection, the least bad thing to do was to burn the records. So I soon set out with the hospital’s warehouse manager (who had been keeping the records in a storage building bursting at the seams) and a small team to figure out how to do this. The manager suggested that we use the open field of scrub grass behind the hospital since there was no incinerator on the grounds.
In the spirit of going to see and asking why, we went to the field and I asked the small team what we should do. Their answer was ...........................................
Womack, Jim
Lees meer op: http://www.lean.org/common/display/?o=1634#farewell
|
|
24 Augustus 2010 | Human Resources Management | Kan competentiemanagement nu eindelijk door de wc?
|
Kan competentiemanagement nu eindelijk door de wc?
|
Een paar weken geleden had ik studiedagen met facilitair managers over competentiemanagement. Competentiemanagement is in, is hot, is HET onderwerp voor de moderne P&O-er.
Maar het is ook ontzettend slaapverwekkend. Het kost veel en levert weinig op.
Daarom pleit ik hier voor afschaffen.
Argumenten tegen competentiemanagement.
Het is om te beginnen slecht gedefinieerd. Ik heb het internet en een stapeltje boeken doorgevlooid en vond te veel definities. Twee voorbeelden:
Competentiemanagement
Systematiek waardoor inzicht in de vaardigheden en kwaliteit van medewerkers ontstaat en deze vaardigheden optimaal ontwikkeld kunnen worden.
Maar: competentiemanagement begint zelden bij de medewerker, meestal bij de functie. De vraag is niet wat de medewerker kent, kan en is, maar wat hij zou moeten zijn. En dan weten we nog niet hoe die vaardigheden ontwikkeld moeten worden, dus mag je weer naar een leuke cursus.
Competentiemanagement
Personeels- en organisatiebeleid met als uitgangspunt de continue en geïntegreerde afstemming van competenties en talenten van werknemers in een organisatie, waarbij zowel de realisatie van organisatiedoelen als ontwikkelingsmogelijkheden voor de individuele werknemers centraal staan. We maken het nog wat ingewikkelder, omdat we competenties en talenten (dat zijn geen competenties?) gaan afstemmen op wat de organisatie nodig heeft. Te veel organisaties hebben geen duidelijk personeels- en organisatiebeleid, dus die mogen daar eerst mee beginnen. Als ik managers ernaar vraag, krijg ik of een waslijst of onsamenhangende verhalen. Vraag je waarom ze hun doelen niet realiseren, dan komt er zelden een verhaal over ontbrekende of onontwikkelde competenties.
Competentiemanagement is veel te ingewikkeld
Competenties in beeld brengen, woordenboeken maken, eeuwige discussies wat nu de kerncompetenties zijn van de organisatie en de medewerker, hoe competenties elkaar overlappen.
Ik vond bij de HBO-raad de competenties van een facilitair manager:
• Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens.
• Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en -alternatieven en voorbereiden van besluitvorming.
• Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie.
• Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces
• Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken.
• Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces.
• Initiëren en creëren van facilitaire producten en diensten ten behoeve van organisaties, zelfstandig en ondernemend
Vraag: hoeveel competenties staan hier? Ik kom tot zeker 30 stuks.
Competentiemanagement en functiebeschrijvingen
Ho, ho, maar competentiemanagement is veel flexibeler dan die ooit geweldige oude functie-omschrijvingen. Die voldoen niet meer, want de wereld ...................................
|
|
24 Augustus 2010 | Lean Management | Lean U.S. Senator Candidate Launches LeanAmerica.org
|
Lean U.S. Senator Candidate Launches LeanAmerica.org
|
|
Lean U.S. Senator Candidate Launches LeanAmerica.org
 It's mostly politics as usual in the race for the U.S. Senate seat in Washington State. The top 2 system has narrowed the race down to incumbent Democrat Patty Murray and Republican Challenger Dino Rossi. Our friend and lean thinker Paul Akers sadly was not able to break through the Republican political machine with his message of lean government. You can view Paul's inspiring speech here. Judging from his new LeanAmerica.org website he is far from finished in his fight to bring some lean sense into the U.S. government. So far it's a one-page website but I am sure more is soon to follow.
What's Lean America about?
Lean America is all about helping government organizations throughout America learn and implement lean thinking; by empowering their workers to continuously improve, eliminate waste, and to add value for all Americans.
It's clear Paul will continue his fight to bring Lean to the U.S. government:
Lean America helps other public organizations learn the secret to unlock the creative genius of their employees and improve the way governments operate.
How will Lean America do this?
In order to implement lean, you must build a culture of continuous improvement. Lean America's model is to place a lean teacher in every government organization. That teacher will work with a group of 10-30 people in a single department for 30 consecutive days. The lean teacher will conduct meetings that will last between 15-30 minutes every morning with the entire department.
What's the goal of this?
The goal is to turn every team member into a ..............................
Lees verder op: http://www.gembapantarei.com/2010/08/lean_us_senator_candidate_launches_leanamericaorg.html
|
|
|
24 Augustus 2010 | Lean Management | Abuse of Entrusted Power for Private Gain
|
Abuse of Entrusted Power for Private Gain
|
Thanks to Joel Lown from the U of Tennessee for this article from Knoxvillebiz.com about a local company called Bailey Hydropower that outsourced manufacturing to India, found that it was not quite the Nirvana it was billed to be, and came back. In many respects it is just the same as the flood of similar re-shoring tales. "But at the same time we were correcting the defects, there were two or three more containers on the water headed here with the exact same problem," Bailey said" Yep - could have told him it is logically, mathematically, statistically impossible to have world class quality with long lead times. Bailey learned this the hard way, it seems. "Bailey said. 'I think so often we are quoted cheap prices overseas and we don't realize there are hidden costs.'" Could have told him that too.
I was struck, however, by another aspect of the story. Bailey said, "There is a totally different set of laws, different culture, a different work ethic and even a moral culture that is different." He's got that right, and I am less and less sure excellent manufacturing..........................
by BILL WADDELL
Lees verder op: http://www.evolvingexcellence.com/blog/2010/08/abuse-of-entrusted-power-for-private-gain.html
|
|
24 Augustus 2010 | Agenda | Donderdag 30 september: "Lean in de Zorg"
|
Donderdag 30 september: "Lean in de Zorg"
|
Dagvoorzitter: Marcel Visser, Raad van Bestuur Elisabeth Ziekenhuis
0930 Ontvangst
1000 Welkom door gastheer Achmea
Roelof Konterman, Directievoorzitter Achmea Zorg
1015 Introductie “Lean in de Zorg netwerk van en voor de zorg” door Elisabeth Ziekenhuis Tilburg
Marc Rouppe van der Voort, Programmamanager Lean
1100 Lean in het Kennemer Gasthuis; de rol van de medisch staf
Conny Kips en Nanda Vis, Programmamanagers Lean
1130 Lean bij Icare VV&T; de gedragsverandering voorop
Marjan Terweij, Programmamanager Lean
1200 Lean in het Waterland Ziekenhuis; van project naar programma
Peter Hofman, Programmamanager Lean
1230 RuG introduceert Lean Kenniscentrum voor de Zorg
Jannes Slomp en Kees Ahaus, professoren aan de RuG
1300 Lunch (met enquêtevragen over jullie verwachtingen bij het kenniscentrum)
1400 Workshops:
- Alignment; delen van ervaringen rondom de integraliteit van het programma (moderatie Elisabeth&Icare)
- Veranderweerstand; delen van ervaringen rondom de weerstanden bij procesherontwerp (moderatie KG&Waterland)
- Gedrag en leiderschap; delen van ervaringen rondom het beïnvloeden van gedrag (moderator uit een andere bedrijfstak)
1530 Thee
1545 RuG koppelt de resultaten van de lunch enquête over het kenniscentrum terug
Jannes Slomp en Kees Ahaus, professoren aan de RuG
1600 Elisabeth Ziekenhuis Tilburg sluit de dag af
Marcel Visser, Raad van Bestuur Elisabeth Ziekenhuis
Het evenement zal plaatsvinden in het Achmea Conference Center aan de A28 bij Zeist en wordt volledig door Achmea gesponsord. Het evenement is gericht op zorgorganisaties die actief met Lean aan de slag zijn of daar serieus over na denken. De dag staat in het kader van kennismaken met verschillende Lean initiatieven in de zorg en het leren van elkaar. De uitgenodigde zorgorganisaties worden gestimuleerd om naast hun Lean initiatiefnemer/programmamanager ook betrokken medisch specialisten en interne Lean “experts” mee te nemen.
De RuG en TNO ondersteunen het “Lean in de Zorg netwerk van en voor de zorg” en zullen plaatsnemen in de projectgroep die op basis van de wensen van de aanwezigen in het najaar van 2010 een besloten kennis website “Lean in de Zorg” gaat realiseren, een trainings- en opleidingscurriculum voor Lean experts in de Zorg gaat vormgeven en wetenschappelijk onderzoek laat doen naar de effecten van Lean in de Zorg. De kosten voor dit “Lean Kenniscentrum voor de Zorg” zullen door Achmea worden gedragen. Achmea doet dit omdat zij de Nederlandse zorgorganisaties wil helpen bij het beter gebruik maken van hun unieke resources; de zorgprofessionals. De komende jaren zullen deze zorgprofessionals meer en meer mensen moeten gaan helpen, door het ontbreken van nieuwe arbeidskrachten en het stijgen van de vraag naar zorg. Achmea is er na 5 eigen Lean ervaringsjaren van overtuigd dat Lean kan zorgen voor: een betere veiligheid, betere (beleefde) kwaliteit, meer werkplezier en beter gebruik maken van de schaarse zorgprofessionals.
Dit landelijke evenement zal worden opgevolgd door een drietal regionale evenementen in November/December, deze evenementen zullen plaatsvinden bij deelnemende zorgorganisaties zoals het Elisabeth in Tilburg en het UMCG/RuG in Groningen.
Ook in 2011 kun je in het voorjaar en het najaar een dergelijk evenementen programma verwachten van het “Lean in de Zorg netwerk van en voor de zorg”. Daarnaast zal het netwerk voorzien in; digitale lean bibliotheek, lean trainingscurriculum, koppeling met internationale lean netwerken, lean lobby in den Haag, wetenschappelijk onderzoek naar de resultaten van lean (bewijslast) en uiteraard onderlinge kennisuitwisseling en steun.
|
|
24 Augustus 2010 | Human Resources Management | Dynamiek administratieve HR processen bepaalt strategisch succes
|
Dynamiek administratieve HR processen bepaalt strategisch succes
|
Alle technische kwaliteiten van geautomatiseerde personeelsinformatiesystemen ten spijt, wanneer de administratieve HR processen niet goed of onduidelijk zijn ingericht is de aanschaf en het gebruik van die systemen weggegooid geld. Te veel, te vaak worden deze processen bureaucratisch ingericht en toegepast. Te veel, te vaak wordt het nut vertaald in het registreren van gegevens ten behoeve van financiële verantwoording in salariskosten, zicht op verlof tegoeden, en verzuimcijfers. Maar er is meer, veel meer nut en profijt te behalen uit de administratieve HR processen.
Management informatie:
Het klinkt als een open deur, management informatie, maar toch worden er gemakkelijk te weinig en onvolledige sturing gegevens uit personeelsinformatiesystemen opgehaald en gebruikt. Niet in de laatste plaats, omdat het regelmatig voor komt, dat systemen niet of onvolledig worden gevuld met informatie. Een goed systeem is volledig gevuld met alle informatie over personeel die actueel en in de toekomst nodig is om sturing te kunnen geven aan de organisatie doelstellingen. Naast salaris, verlof, en verzuim, zijn gegevens over o.a. opleiding, functioneren, competenties, talenten, groeipotentieel, ambities van medewerkers bepalend in de strategische keuzes van de organisatie. Dat betekent dat deze informatie niet alleen geregistreerd wordt, maar bovenal periodiek geanalyseerd en geïnterpreteerd. Vragen als:
* Hoe verhouden de opleidingsniveaus, competenties en talenten van onze huidige medewerkers zich ten opzichte van onze strategische doelstellingen op langere termijn?
* Wie van onze medewerkers heeft het groeipotentieel om op termijn mede de motor te kunnen zijn van onze successen?
* Wat zijn de innovatieve en creatieve vaardigheden en talenten van onze medewerkers om te kunnen bijdragen aan de toekomstplannen van onze organisaties?
Deze en nog veel meer noodzakelijke vragen worden beantwoord, wanneer......................
|
|
24 Augustus 2010 | Human Resources Management | Overgenomen werk collega’s voldoet niet aan kwaliteitseisen vakantiegangers
|
Overgenomen werk collega’s voldoet niet aan kwaliteitseisen vakantiegangers
|
Bijna een derde (31 procent) van de werknemers vindt de sfeer op het werk stukken beter wanneer de baas met vakantie is. Dit blijkt uit onderzoek van NationaleVacaturebank.nl onder ruim 1000 respondenten. Ook komt naar voren dat de helft van de Nederlandse werknemers niet tevreden is over het werk dat collega’s overnemen tijdens de vakantie.
Terwijl 10 procent van de werknemers de vakantie van zijn baas vooral ziet als een periode om weinig werk te verzetten, grijpt eenzelfde aantal werknemers deze periode juist aan om zich te profileren door de taken van de baas gedeeltelijk over te nemen. Mark Borgman van NationaleVacaturebank.nl: "Als de spreekwoordelijke kat van huis is voelen werknemers zich toch vrijer. Het is opvallend om te zien dat een deel dan achterover gaat leunen terwijl een ander deel zich juist extra inzet. Zo benut iedereen de vakantieperiode op zijn eigen manier."
Geleverd werk slecht tijdens vakantieperiode
Vakantiegangers zijn overigens niet te spreken over het overgenomen werk van hun collega’s. 21 procent zegt zelfs eigenlijk niet op vakantie te kunnen omdat de kwaliteit van het overgenomen werk te slecht is. “Ondanks dat nog steeds een opvallend groot aantal respondenten niet tevreden is over........................
Lees verder op: http://www.hrbase.nl/forum/topics/werksfeer-verbetert-enorm
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Onderzoek: HRM belangrijkste factor succes lean
|
Onderzoek: HRM belangrijkste factor succes lean
|
Op de EUREMA conferentie enige tijd geleden in Groningen werd een voorlopige uitkomst gepresenteerd van een onderzoek naar ' Effects on performance of lean bundles' door Giorgia Dal Pont, Andrea Furlan en Andres Vinelli. In een nieuwsbrief van het Lean Operations Research Center (LO-RC) stond een samenvatting ervan. In het onderzoek zijn 250 bedrijven onderzocht op de effecten van lean methodes op de operationele prestaties van de bedrijven.
Ze hebben de lean methodes ingedeeld in drie bundels:
- HRM bundel (teams, leiderschap etc.)
- TQM bundel (zero defects, Total Production Maintenance (TPM) etc.)
- JIT bundel (pull systemen, reductie omsteltijden (SMED) etc.)
Een eerste bevinding is dat de HRM bundel alleen positieve effecten heeft in combinatie met de JIT en/of TQM bundels. Een tweede bevinding is dat de JIT en TQM bundels elkaar versterken.
Dan volgt een opvallende bevinding:
"Our research fully confirms the central role of HRM as a prerequisite for lean implementation. HRM bundle represents the appropriate ground over which other lean practices can be effectively build. From a managerial point of view, the lesson is crystal clear: HRM practices should be introduced first within a lean production journey.
A firm striving to pursue an improvement path has to invest first on practices like employee involvement and respect, decentralization of authority and reduction of organization layers, multiple task training, better communication between managers and workers achieved also through shop floor offices, within plant collaboration. Only once these practices have beem implemented, JIT and TQM bundles can be fully exploited."
Een zeer interessante bevinding en erg relevant voor de vele zorgorganisaties die aan hun lean reis begonnen zijn of gaan beginnen. De 'HRM bundel' is in mijn ervaring namelijk degene van de drie waar in ................
Lees meer op: http://leandenkenindezorg.blogspot.com/2010/08/hrm-belangrijkste-factor-succes-lean.html
|
|
18 Augustus 2010 | Jobs | Internationaal georienteerde Black Belt Consultants
|
Internationaal georienteerde Black Belt Consultants
|
Career boost ! voor internationaal georienteerde Black Belt Consultants; 2-8 jaar werkervaring; veel reizen !!! ; Europa/Azie .interessante process improvement projecten voor multi national;
Europa/Azie .interessante process improvement projecten doen op industrieele plants voor multi national; Master degree, ervaring in manufacturing/engineering.Vloeiend in Engels en/of andere Europese taal. Vaste positie met doorgroei mogelijkheden.
CV's naar
sanderfrijters@witte-raven.nl
|
|
18 Augustus 2010 | Jobs | (M) Black Belts, minimaal 10!!
|
(M) Black Belts, minimaal 10!!
|
Vanaf 1 september zijn we op zoek naar (M) Black Belts (minimaal 10 !!) ; ZZP-ers met consultancy skills en ervaring. Projecten door heel NL. CV's naar
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | The Pros and Cons of Paced Conveyor Lines
|
The Pros and Cons of Paced Conveyor Lines
|
|
 Steve asked in an e-mail:
What are the productivity advantages, specifically in terms of operator efficiency, with respect to a moving, paced conveyor line and a non-moving, non-paced line?
We're looking at three scenarios:
1) Non paced, non-moving line: workstations (stalls) balanced per takt time, however they are non-paced
2) Paced non-moving line: workstations (stalls) balanced per takt time, with "something" pacing their work (i.e. clocks, audible tones, etc.)
3) Moving assembly line: assembly stations on moving conveyor line balanced per takt time and conveyor moves at a pace equal to (or slightly faster than) takt time
As long as the work content on the lines are balanced equally well to takt time the productivity differences between paced, moving lines and stationary lines may not be so different. The logistics of materials traveling to and from the line, the ability of the organization to rapidly detect and address problems, and the cost of operating and maintaining a conveyor steadily are the more important longer-term success factors than operator efficiency.
The question is basically, "Should the line move or not?" and the answer is that it should. The so-called "takt image" or sense of the pace of work is much clearer for people when the line is moving. Physical flow is the most visible and undeniable evidence of progress. When the product has not made it to the appointed pitch mark at the appointed time, we know we have a problem. This is visual management at its simplest and most direct form, and one of the main pros of a moving line.
Some may argue, "I already know we have a problem" due to flags, lamps, or LCD screens even without a moving line. However the fact that a moving line has stopped CAUSES a problem since it affects all processes upstream and downstream. We could look at this as either a pro or a con, depending on whether we are prepared to respond and fix the problem quickly. Disconnected workstations may stop and not cause problems upstream or downstream. A linked flow line forces management to put in an escalation system and a response team to address problems quickly. Non-moving lines bury problems easily and don't force the issue of an escalation system.
Although lines, whether stationary or conveyor-paced, should be designed around people and how the work flows, we need to start by asking how ..............................
Lees meer op: http://www.gembapantarei.com/2010/08/the_pros_and_cons_of_paced_conveyor_lines.html
|
|
|
18 Augustus 2010 | Human Resources Management | Groep of individu?
|
Groep of individu?
|
Bestaat de groep nog wel in het netwerktijdperk? Rob Vinke gaat in op een paradox die wellicht de onrust in de samenleving verklaart.
De paradox van het groepsdenken
We hebben ons jaar in jaar uit gekoesterd in economisch en sociologisch groepsdenken. Individuele verschillen werden wel opgemerkt, maar waren ondergeschikt aan het groepsbelang.
Het individu is in het huidige tijdsgewricht steeds belangrijker geworden, echter datzelfde individu schuilt graag in groepen. Wie spreek je aan? De groep of het individu? Een paradox?
Wel of geen groep?
Bestaat de groep nog wel in het netwerktijdperk en is het groepsdenken niet vooral een kind van het industriële tijperk? Wat moeten we dan nog met wet- en regelgeving? We zijn via het groepsdenken tot sociologische eenheden gesmeed en hebben daar veel veiligheid aan ontleend.
In het industriedenken is het individu niet van belang. In organisaties gaat het om de functie, de functiebeschrijving en de plek in de hiërarchie. Mensen zijn vervangbare standaardradertjes en het opleiden van medewerkers staat gelijk aan africhten. Je moet tenslotte allemaal in dezelfde positie hetzelfde dansje uitvoeren.
Driehonderd jaar industriële revolutie heeft diepe sporen getrokken in het landschap van werk en werkverhoudingen. De heldere groepspositie, en het individu dat ......................
|
|
18 Augustus 2010 | Nieuws! | Succesvol veranderen
|
Succesvol veranderen
|
Op weg naar werkelijke verandering
| Type opleiding: |
Workshop |
| Prijs: |
€ 525,- (excl. btw) |
| Datum en locatie: |
2 november 2010 - Regardz La Vie Utrecht |
Veranderen is actueler en noodzakelijker dan ooit. Terwijl op korte termijn de vraag naar arbeid afneemt, zal de vraag op de lange termijn structureel het aanbod van arbeid overtreffen door de vergrijzing in Nederland en Europa. Daarnaast veranderen de eisen van afnemers sneller en ingrijpender en worden ze steeds minder voorspelbaar. Daardoor worden flexibiliteit, creativiteit en het leveren van maatwerk topprioriteit. Het komt aan op het verander- en leervermogen van organisatie en medewerkers.
Volledige omschrijving
Bestemd voor
- P&O-managers
- HR-managers/medewerkers
- Hoofden PZ
- P&O-adviseurs
- Lijnmanagers
- Directeuren
- Or-leden
Programma
| 09:00 |
Ontvangst met koffie en thee |
| 09:30 |
Inventarisatie leerwensen, toelichting op het programma |
| 10:00 |
Laten organisaties en mensen zich wel veranderen? |
| 10:30 |
Verschillende benaderingen van veranderprocessen |
| 12:00 |
Fasen in veranderprocessen |
| 12:30 |
Lunch |
| 13:30 |
Uitwerken van een concrete veranderaanpak |
| 14:30 |
Uitwerking cases en oefeningen |
| 16:00 |
Beantwoording van vragen |
| 16:30 |
Evaluatie en afsluiting |
Volledig programma
Spreker
- De heer K.O. Schouwstra BC MHD
Meer informatie over spreker
Kosten
Het inschrijfgeld bedraagt € 525,- per persoon (excl. BTW).
Hierbij zijn inbegrepen de kosten van documentatiemateriaal, koffie, thee en lunch. Het documentatiemateriaal wordt op de dag zelf uitgereikt. Eventuele parkeerkosten zijn niet inbegrepen bij het inschrijfgeld. Twee weken voor aanvang van de workshop ontvangt u een bevestiging, routebeschrijving en een factuur.
Inschrijven
Meer informatie
Algemene informatie
Secretariaat
Telefoon : 0570 - 673568
Fax : 0570 - 691555
E-mail: opleidingen@kluwer.nl
Inhoudelijke informatie
Ineke Rikkers, cursuscoördinator
Telefoon : 0172 - 466758 E-mail: irikkers@kluwer.nl
Incompany
Wilt u deze cursus met meerdere collega's volgen? Zijn jullie wensen en behoeften zeer specifiek? Dan vormt een incompany training de ideale oplossing.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Anne-Marie van Koeverden.
Telefoon: 0172 - 466995 E-mail: avankoeverden@kluwer.nl
|
|
18 Augustus 2010 | Human Resources Management | Tips voor zelfroosteren
|
Tips voor zelfroosteren
|
TNO, FNV Formaat en Nederlands Centrum Sociale nnovatie (NCSI) onderzochten eind 2009 de stand van zaken ten aanzien van individueel roosteren in vijftien Nederlandse organisaties. Deze organisaties (zorg, transport, entertainmentindustrie, voeding) streefden naar een actieve inzet om meer zeggenschap over werktijden te realiseren. Zowel werkgevers als medezeggenschap werden geïnterviewd aan de hand van een gestructureerde vragenlijst, aldus een bericht van NCSI.
Vormen van individueel roosteren
In oplopende mate van zeggenschap voor werknemers zijn er de volgende vormen van individueel roosteren: ruilen van diensten, voorkeursrooster (van tevoren wensen kenbaar maken), intekenrooster, matching (voorkeuren invullen, leidinggevende beslist), zelfroosteren (totale keuzevrijheid zolang het past binnen Arbeidstijdenwet, bepalingen in de cao en voldoende personeelsbezetting is gegarandeerd).
Onderzoeksresultaten
Slechts één van de onderzochte organisaties voert een pilot uit met zelfroosteren, in de overige organisaties is het voorkeursrooster de meest voorkomende variant en drie bedrijven passen matching toe. Het begrip zelfroosteren lijkt............................
Lees verder op: http://overhetnieuwewerken.nl/hrm/nieuws/tips-voor-zelfroosteren
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Lean Enterprise Institute Weekly Newsletter
|
Lean Enterprise Institute Weekly Newsletter
|
|
|
|
| On the Mend Webinar September 13, 2010 at 2:00 pm EDT |
|
|
|
|
Many lean transformations begin with a tools-first focus, rather than treating the transformation as primarily a culture change process. But changing culture, the widespread patterns of behaviors ingrained in a group or company, is the heavy .................................
|
|
|
|
|
|
|
|
18 Augustus 2010 | Nieuws! | Innoveer uw HR
|
Innoveer uw HR
|
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Retail Is Starting To Figure It Out
|
Retail Is Starting To Figure It Out
|
|
There is a big Walmart distribution center not far from where I live in rural Illinois. You can see it here.  You can also see that all around it are corn fields, except for evey few years when the local farmers, ever mindful of the need for crop rotation, plant soybeans. The other buildings you see are a big horse farm and a place that services trucks and farm equipment - nothing to do with Walmart.
If you have ever been to an auto assembly plant the picture is a bit different. Rather than corn fields the plant is more likely to be surrounded by supplier plants. Granted a lot of those suppliers are more assemblers of components they sourced in China, but manufacturers nonetheless.
As dysfunctional as some of the auto companies may seem from time to time, they do understand that they are the final link in a supply chain, and it behooves them to tend to that supply chain - some very wisely and some heavy-handedly, but they spend a lot of time thinking about the economics of it.
The big retailers have long been like the Walmart DC all alone in the middle of nowhere. I'm pretty sure that when Peter Drucker wrote of manufacturing as a "wide spot in the supply chain" no one at Walmart or JC Penney read it. After all, it was in an article titled "The Emerging Theory of Manufacturing" and in their world, manufacturing has nothing to do with them.
The business model of the big retailers has been to sit in their buying offices in Bentonville, Arkansas or Plano, Texas like so many Grand Poobah's while the sales folks from manufacturing companies groveled and begged for a few scraps from their tables. Where those manufacturers were located, the issues they faced and how they did business was their problem - not of concern to the retailers.
Turns out, however, that who, where and how of manufacturing is something they should pay attention to. The problem is that they are run by the folks who went to the same business school the big brand manufacturing folks attended - the schools that said purchase price is all that matters and strategy consists of a combination of spending as little as possible on the product and as much as you can on advertising. In other words, the schools of thought in which the word 'value' had no meaning, and the old adage that 'time is money' was just that - an old adage with no relevance to business.
But time is money and it really is all about value, and as their world is spinning into chaos with China costs spiraling and their customers very clear on what the term 'value' means, there is a lot of head-scratching going on in the big retail world. Most have just scratched themselves bald and haven't come up with any answers, but the light bulbs are clicking on at JC Penney.
They made two big moves recently that are likely to have a profound effect on the retail landscape. According to the Wall Street Journal, "American department stores were caught off guard by the onslaught of fast fashion rivals that own local factories, enabling them react quickly to changes in demand. They have trained their customers...................
Lees meer op:
http://www.evolvingexcellence.com/blog/2010/08/retail-is-starting-to-figure-it-out.html
|
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Outsourcing - A Goofy and Sophomoric Idea
|
Outsourcing - A Goofy and Sophomoric Idea
|
|
Over the past few months we've told you many stories of companies returning to North America as they realize that the reality of offshore manufacturing doesn't exactly jive with what traditional financial statements predicted. There's more to manufacturing than so-called "cheap" labor.
Well now we have a similar phenomenon happening as companies, often those that also recently re-shored some operations, are recognizing the value of a bit more vertical integration.
In a shift, more companies deciding to make, not buy. Many manufacturers are reversing the decades-old outsourcing trend, preferring to build more parts in-house.
Arctic Cat joins a growing number of manufacturers -- from General Motors to Oracle -- rediscovering the advantages of vertical integration, controlling more steps in the process of sourcing, making and distributing their products. It's a shift away from the outsourcing trend that took off in the 1980s. In 2008, more than half of U.S. companies had a strategy that included outsourcing functions overseas, according to Duke University's Offshoring Research Network, which began studying offshoring trends in 2004.
There is a place for some outsourcing, but in the frenzy of the past decade many companies have gone a bit far and outsourced key processes - thereby losing .........................
lees meer op: http://www.evolvingexcellence.com/blog/2010/08/outsourcing-was-a-goofy-and-sophomoric-idea.html
|
|
|
18 Augustus 2010 | Human Resources Management | Enquête werknemerstevredenheid
|
Enquête werknemerstevredenheid
|
Met dit model kunt u de tevredenheid van de werknemers in uw organisatie onderzoeken. Het model begint met een invulinstructie en een voorbeeldvraag. Daarna komen verschillende factoren van werknemerstevredenheid aan bod, zoals werkinhoud, werkomstandigheden, arbeidsvoorwaarden en ontwikkelmogelijkheden. Uiteraard kunt u naar behoefte onderdelen schrappen of toevoegen.>
A. Invulinstructie
Hieronder vindt u een werknemerstevredenheidsonderzoek, in de vorm van een enquête. Met uw antwoorden kunnen wij onze organisatie verder verbeteren en zorgen dat u met plezier naar uw werk blijft gaan. De reacties worden discreet en anoniem verwerkt. Het is wel belangrijk dat u de enquête zelf invult en uw eigen mening geeft. De antwoorden op de vragen moeten dus alleen gaan over wat u zelf vindt. Er zijn geen foute antwoorden.
De antwoorden op de eerste algemene vragen kunt u zelf invullen. Bij de overige vragen geeft u telkens aan in welke mate u het eens of oneens bent met de gegeven stelling. Dit geeft u aan door het rondje van uw keuze in te kleuren. Per vraag kunt u kiezen uit zeven mogelijkheden:
1 = helemaal mee eens
2 = mee eens
3 = een beetje mee eens
4 = neutraal
5 = een beetje mee oneens
6 = mee oneens
7 = helemaal mee oneens
Een voorbeeldvraag:
Voorbeeld
De hond is het trouwste huisdier van de mens
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Vindt u de hond inderdaad het trouwste huisdier van de mens, gewoon trouw of een beetje trouw, dan kunt u dit in dit geval aangeven aan de linkerkant van het midden. Vindt u een hond geen trouw huisdier, dan kunt u dit aangeven aan de rechterkant van het midden. Het middelste bolletje geeft aan dat u geen mening heeft over hoe trouw een hond is.
U kunt de enquête na invullen inleveren bij <naam werknemer of locatie, bijvoorbeeld een brievenbus>.
Hartelijk dank voor uw medewerking en veel succes!
<naam directeur/leidinggevende/HR-manager>
B. Vragenlijst
Persoonlijke gegevens
Op welke afdeling/in welk team werkt u?
Wat is uw dienstverband? (vast, tijdelijk, uitzend- of oproepcontract)
Sinds wanneer werkt u bij <naam organisatie>?
Wat is uw leeftijd?
Wat is uw geslacht?
Functie
Ik voer mijn werk bij <naam organisatie> altijd met veel plezier uit.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Mijn werkzaamheden zijn voldoende afwisselend.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Mijn werkzaamheden bieden voldoende uitdaging.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Mijn functie sluit goed aan bij mijn kennis en ervaring.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik heb voldoende eigen verantwoordelijkheid.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
In mijn huidige functie zit ik op de goede plek bij <naam organisatie>
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik voel mij gewaardeerd voor het werk dat ik doe.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Werkomstandigheden
Ik ben tevreden over de veiligheid en hygiëne op het werk.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Er zijn voldoende middelen aanwezig om mijn werk goed en veilig uit te voeren.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik heb prettige werktijden.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik heb geen moeite om mijn werkzaamheden op tijd af te ronden.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Er is in mijn functie geen sprake van hoge werkdruk of stress.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Bij het uitvoeren van mijn functie is de lichamelijke belasting niet te groot.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik ervaar in mijn werk geen intimiderend, agressief of pestgedrag.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Arbeidsvoorwaarden
Ik ben tevreden over mijn loon, het is passend voor het werk dat ik doe.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
De secundaire arbeidsvoorwaarden bij <naam organisatie> zijn goed
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Iedereen bij <naam organisatie> krijgt het loon dat hij/zij verdient.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
De extra inspanningen die ik doe, worden voldoende beloond.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Kosten die ik maak voor het werk worden voldoende vergoed.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Opleiding en ontwikkeling
Opleiding en ontwikkeling worden aangemoedigd binnen <naam organisatie>.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Er zijn binnen <naam organisatie> voldoende mogelijkheden voor bijscholing en ontwikkeling.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik kan mij persoonlijk goed ontwikkelen in mijn functie.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Doorstromen naar andere functies is goed mogelijk.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Opleiding en ontwikkeling is een vast onderwerp in de functionerings- en beoordelingscyclus.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Collega’s en leidinggevende
De band tussen mij en mijn collega’s bij <naam organisatie> is goed.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Mijn collega’s springen altijd bij, als dat noodzakelijk is.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Samenwerking tussen verschillende collega’s en verschillende teams is goed geregeld.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik ben tevreden over mijn direct leidinggevende.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
De manier van leidinggeven van mijn direct leidinggevende bevalt mij goed.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik heb het gevoel dat ik altijd bij mijn direct leidinggevende terecht kan.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Algemeen
Ik voel me verbonden met <naam organisatie>
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik ben trots op mijn werk.
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Ik zie mij over vijf jaar nog wel actief zijn voor <naam organisatie>
Helemaal mee eens 0 0 0 0 0 0 0 Helemaal mee oneens
Opmerkingen
Ruimte voor opmerkingen of zaken die niet aan de orde zijn gekomen:
Bedankt voor uw medewerking!
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Toyota Production System and the Three Dharma Seals
|
Toyota Production System and the Three Dharma Seals
|
|
 According to the Buddha there are three characteristics of existence:
1. Impermanence
2. Dissatisfaction
3. Non-self
Becoming deeply aware of these "Three Dharma Seals" (三法印) is said to bring about wisdom and an end to the cycle of rebirth and suffering.
I read an article by an ex-Toyota manager who was responsible for starting up the Tahara factory in Toyota, Japan. He wrote that "at the foundational philosophy of the true Toyota Productions System" there are 4 items:
1. Respect for people
2. Impermanence (諸行無常)
3. Mutual existence and prosperity
4. Genchi genbutsu
Items 1, 3 and 4 should be familiar to readers but what is meant by #2? This particular Buddhist expression means that "All worldly things are transitory." The author explained that companies are living organisms that ...............
Lees meer op: http://www.gembapantarei.com/2010/08/toyota_production_system_and_the_three_dharma_seal.html
|
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Slice!
|
Slice!
|
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Seven Success Secrets of Small Teams
|
Seven Success Secrets of Small Teams
|
|
Photo credit: Anoopkn, Wikimedia Commons
American football coaching legend Vince Lombardi said:
Build for your team a sense of oneness, of dependence on another and of strength derived from unity.
United we stand. Divided we fall. Or so we are told. If we're all too united the only reason we don't fall may be because we are squeezed together like passengers on a Shanghai subway in rush hour who have now way to move but go with the flow (or ruthlessly elbow towards the door as it were). So why not unite after dividing into smaller groups? The thinking and behavior of large groups of people is not always humanity's best. Small groups of dedicated individuals can accomplish wonders (including leading mobs of people astray). Why is it that small teams seem to be more effective than large ones? This is not a scientific observation, just one based on personal experience. There must be some success secrets to small teams.
1. Goals. A large group can have one large goal in common. But the larger the teams become, the more likely the members of these teams are to have individually differing goals. Most people within a society would agree that a healthy financial sector is necessary to have a strong economy, but not agree on much beyond that in terms what's a fair salary for bankers, when banks should fail and when they should be rescued, or the degree of preventative regulation is needed. But we have no trouble with any of this when making loans within friends and family.
2. Roles. Within a team there are only a finite number of roles. In a lage team everyone can certainly contribute something, but try assigning important, unique roles to team members and you will run out fairly quickly. Leader, time keeper, focus keeper, fun keeper, note taker, runner, doubter; team members who come away without a specific role (a responsibility) disengage fairly quickly, eroding team effectiveness. Smaller teams make it easier for everyone to be engaged and valued as an individual.
3. Rules. Some say that the fewer rules that exist, the better. There is a perception that rules equal bureaucracy. This is particularly true of creative people, or people who feel that paperwork or procedures slow them down. These people may ............
Lees meer op: http://www.gembapantarei.com/2010/08/seven_success_secrets_of_small_teams.html
|
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Lean Summit 2010 van Lean Enterprise Academy
|
Lean Summit 2010 van Lean Enterprise Academy
|
New Horizons for Lean Thinking
2nd - 3rd November, 2010
Chesford Grange Hotel, Kenilworth, Warwickshire, CV8 2LD, UK
Recent research on the frontiers of lean thinking has thrown up four major lessons: -
- Lean has to be led from the top, focused on the most important opportunities and driven by results
- Lean can improve the productivity and effectiveness of management as much as it is doing in operations
- New management roles and structures are needed to manage end-to-end value streams that cross departments and organisations
- Traditional change management programmes do not deliver sustainable results
We have learnt a great deal about Toyota’s management systems and practices and about the theory and tools of lean leadership and management. For the last few years we have been conducting our own pilot experiments to learn how to use these in practice, in hospitals and in several multinationals, as have other lean pioneers. It is now possible to draw together the lessons from these early experiments so we can describe the generic practices of lean management, for others to learn from and follow. These include: -
- How top management prioritizes, deselects and focuses lean initiatives on the vital few problems or opportunities facing the organisation
- How managers define the underlying problems, the performance gaps to be closed and how they develop A3 plans for every initiative
- How managers build a business case for lean, relating process improvements to financial results
- How managers use visual project management to gain agreement on what needs to be done and to review progress
- How the responsibility of value stream managers can be reconciled with department heads’ authority over the resources
- How managers can build on new capabilities opened up by lean to create new business models
- How to design effective lean transformations by creating experiments and building an internal knowledge base
- How to teach managers to use A3s to develop the problem solving capabilities of their subordinates at every level in the organisation
This Lean Summit 2010 brings together some of the best lean pioneers to share their hard won experiences of what works and what does not. It also brings together some of the best examples we have found that illustrate these lean practices. If you are struggling with these questions come and join in the discussions, share your own experiences and be inspired by new insights that will take your organisation to the next level of lean. I look forward to meeting you there.
Lees meer op: http://www.leanuk.org/pages/event_summit_2010.htm
|
|
18 Augustus 2010 | Lean Management | Weekly Newsletter Lean Enterprise Institute
|
Weekly Newsletter Lean Enterprise Institute
|
| |
| August 11, 2010 |
|
|
|
| Authors in the (Virtual) Room |
|
|
|
|
 "On the Mend is clear without being technical ... honest without being dismal ... and hopeful without being sappy."
"This book should open the eyes of healthcare leaders and politicians alike in seeing the possibilities of lean (Continuous Improvement) in lowering costs in healthcare, while improving quality of care, patient satisfaction and employee engagement."
"Practical and concise ... great for any business manager or leader."
The reviews coming in for On the Mend, like the ones above on Amazon, are encouraging not just for the prospects of our latest book, but for the prospects of lean generally and lean healthcare specifically. Readers are recognizing that lean thinking principles, originally developed in manufacturing, apply to healthcare, and other industries too. So no matter what industry you're in -- as long as you believe in the power of continuous improvement -- you'll enjoy our free webinar on Sept 13 at 2 p.m. (Eastern) with On the Mend authors John Toussaint, MD, and Roger Gerard, PhD. We'll let you know when registration opens next week.
Read the Amazon Reviews >
|
|
|
|
|
|
|
|
|
27 Juli 2010 | Lean Management | Lean Cultuur, ook bij een Start met 5S.
|
Lean Cultuur, ook bij een Start met 5S.
|
Het besluit is genomen, vanuit de directie komt het bericht: “We gaan “Lean Manufacturing” invoeren”, geholpen door externe consultants.
Management en medewerkers hadden ze natuurlijk al zien lopen en er waren al de nodige speculaties geweest. “Zal wel weer een rondje saneren worden” en “We weten toch zelf ook wel waar het zit”. Vooral ook vanwege de reputatie van het betreffende bureau als koude saneerder.
Op een ochtend is het dan zover. Een collega, in opleiding tot interne lean coach en een externe consultant melden zich op het bureau waar de manager druk bezig is. Het past totaal niet in zijn agenda maar hij wordt uitgenodigd om mee te gaan naar de werkvloer en hoort zijn eerste lean begrip, de “Gemba”.
Zijn medewerkers en hij worden in de fabriekshal verzameld en in het kort wordt uitgelegd wat de bedoeling is. 5S gaat als eerste stap op weg naar Lean Manufacturing ingevoerd worden.
LEZEN OVER 5S ?
"5S Werkplekinrichting" door Bert Teeuwen. Nederlandstalig boek over 5S
Beschrijving:
Werkplekken kunnen ingericht zijn als een schuur of als een supermarkt. Schuren zijn gesloten ruimtes waarin alleen de eigenaar weet waar alles ligt (denkt hij). Supermarkten zijn voor iedereen toegankelijk, en er is met een logische indeling gezorgd dat iedereen kan zien waar alles ligt.
5S is een hulpmiddel op de weg naar de ideale werkplek. De werkplek zonder ongevallen, fouten en verliezen. Een boek over 5S. De achtergronden, de implementatie en het stand houden.
Nederlandstalig 5S-boek! http://www.cosmox.nl Het eerste NL-talige 5S boek is uit. 5S werkplekorganisatie ISBN 978-90-815036-1-7, via internetboekhandels of via emailadres info@yokoten.nl. 110 blz.)
In het hierboven genoemde boek wordt ruim afdoende beschreven en uitgelegd wat 5S is en wat er mee bereikt kan worden. Hier gaat het vooral om de effecten op de organisatie.
Manager, leidinggevenden en medewerkers begonnen vol goede moed, dan wel met nauwelijks verholen tegenzin (“hebben we niks beters te doen?” en “het gaat toch goed zo” en “oh zeker weer een nieuw management speeltje”) aan de klus van 5S. En de start lag bij het leeghalen van de hal en het (buiten) sorteren van alles wat nog enigszins te transporteren was.
Wie heeft welke rol? Wie heeft waar verstand van? 5 X waarom?
De desbetreffende manager realiseerde zich, dat hij (te) weinig verstand heeft van de werkplekken van zijn medewerkers en van wat zij dagelijks nodig hebben om hun werk te doen. Vanuit die wijsheid begint hij zijn leidinggevenden en medewerkers vragen te stellen over de keuzes die zij maken bij de verschillende voorwerpen. Bijna automatisch viel hij in de “waarom”- vraag. “Waarom hebben jullie dat nodig?” “En hoe vaak dan?” “En hoe vaak per dag dan?” “En waarom is dan daar een handige plek om het neer te zetten / op te hangen?” In deze houding werd hij vervolgens tijdens de lunch break gestimuleerd en gecoacht door de externe consultant, waarbij hij leerde dat hij deze vraagtechniek verder kon verfijnen naar een stukje Lean gereedschap, het “vijf keer waarom vragen”.
Voor wie doen we dit eigenlijk?
Medewerkers waren in eerste instantie, net als eerder het management, verrast door wat er gebeurde. Dezelfde reacties deden zich voor; een deel reageerde enthousiast “Eindelijk gebeurt er eens iets positiefs”, een ander deel was wantrouwend “We zien hem bijna nooit en nu met die vreemde snoeshaan erbij….” Maar goed, het merendeel deed gewoon wat er gevraagd werd.
Geleidelijk kregen ze echter door, dat het er echt om leek te gaan hun werkomgeving en hun werkplekken aan te pakken. En ze voelden dat ze zelf mee gingen beslissen over de inrichting van hun werkplek. Die “baas” die vroeg wel heel veel (soms leek het bijna wel zeuren), maar als ze het hem gewoon konden uitleggen liet hij hun voor het grootste deel hun gang gaan. Zij kregen voor het eerst zelf invloed op hoe zij voor zichzelf hun werkplek het handigst konden inrichten. Daar werd het werk dat zij dagelijks uitvoerden toch weer een stukje makkelijker van.
Controle?
Wat wel lastig was, dat er ook ineens verwacht werd dat ze iedere keer opnieuw, bij elke wissel, maar zelfs tijdens het werken (“heb ik niks beters te doen dan?”) hun werkomgeving en werkplekken schoon en opgeruimd moesten houden. En dat daarop ook werd gecontroleerd. En dat verwacht werd dat ze het ook zelf gingen controleren. Het voordeel wat ze later begonnen te zien was trouwens wel, dat iedereen nu voortaan op een schone, goed en vooral handig ingerichte werkplek en werkomgeving kon beginnen.
Effect:
Het grootste effect was echter dat de medewerkers voor het eerst sinds heel erg lang het gevoel kregen dat er naar hen geluisterd werd, dat zij invloed kregen op hun eigen dagelijkse werkzaamheden. Dat ook die “baas” (die er in zijn pak maar uit bleef zien als een “echte” manager) luisterde naar wat zij te zeggen hadden.
Dat effect zette als eerste het vliegwiel op weg naar een Lean Manufacturing bedrijf in gang. Van daaruit begonnen medewerkers die tientallen jaren (“we doen het toch al tig jaar zo”) waren genegeerd nu toch weer betrokken te raken. Ze begonnen schoorvoetend weer mee te denken en kwamen met verbetervoorstellen waar ze vaak al jaren op hadden lopen kauwen. Er ontstond zelfs weer enthousiasme.
En na relatief korte tijd vertaalde dit zich in een lager verzuim, minder verloop en een hogere tevredenheid.
Hoe ingewikkeld kan het zijn? Begin op de werkvloer gewoon eens met 5S en wees als manager echt betrokken, geïnteresseerd en positief kritisch. Dan lopen je medewerkers met je mee op jouw eerste stapjes op de lange reis naar een Lean organisatie.
Door: Eric Groothuis
Interim Lean 6Sigma Manager/Consultant
|
|
27 Juli 2010 | Human Resources Management | Jouw CV door de ogen van een Recruiter…
|
Jouw CV door de ogen van een Recruiter…
|
Personal branding, we worden er steeds beter in. Met dank aan de Social Media zoals Hyves, Linkedin, FaceBook en Twitter. Voor recruiters een ideaal middel om een beeld te krijgen van de persoon achter het CV, maar nu komt het….
…Ik kom als recruiter weinig goede CV’s tegen, zowel qua inhoud, als ook de lay out. Ik vind dat opmerkelijk, in deze tijd van Personal Branding en flitsende WieoWie profielen.
Daarom heren en dames sollicitanten en latenten (latent werkzoekenden), bekijk jouw CV eens door de ogen van een recruiter!
Kan jouw levensloop ermee door of moet het nodig opgefrist worden. Ik kan je verklappen, dat laatste geldt voor heel veel CV’s. Gemiste kans, want het kan het verschil betekenen tussen nieuwe baan, of ‘U hoort nog van ons’ en je weet wat dat betekent.
Hoe ziet een ideale CV er volgens mij* uit?
Volgens mij* kan afwijken van de mening van andere recruiters. Vraag eens wat ‘jouw recruiter’ ervan vindt.
Het ideale CV heeft:
- NAW gegevens mét e-mailadres, geboortedatum, nationaliteit, sexe, rijbewijs en leeftijd.
- Opleidingen, cursussen en talen
- Werkervaring onderverdeeld in jaren (recente ervaring bovenaan)
- Extra curriculaire activiteiten/ nevenfuncties
Dit zijn nou niet bepaald wereldschokkende tips, kan je denken. Hoe kan het dan zijn dat het bij bovenstaande punten zo vaak mis gaat?
Relevantie
Relevantie is het toverwoord. Kijk nog eens kritisch naar je CV en stel de vraag of de informatie relevant is en ga schrappen. Wees een kritische redacteur van jouw CV. Over het algemeen vind ik heel veel niet relevant, vaak extra curriculaire activiteiten, of een ellenlange opsomming van alle korte trainingen. Vermijd het maken van volzinnen, wees kort en krachtig ‘to the point’. Ga niet smokkelen met leeftijd en nationaliteit. Het komt inderdaad voor dat je daardoor afgewezen wordt (niet door mij), maar dat gebeurt alleen door bedrijven waar je toch niet wilt werken. Leeftijdsdiscriminatie komt helaas ook voor, maar dat voorkom je juist niet door je leeftijd niet te vermelden. Ik vind het zelfs.................................
Door: Michiel van Beek (http://nl.linkedin.com/in/michielvanbeek), lees meer op:
http://www.recruitment-blog.nl/solliciteren/jouwcv/
|
|
27 Juli 2010 | Lean Management | Walking the Gemba
|
Walking the Gemba
|
Duke left a great question as a comment to “ A Morning Market.” He asked:
What’s the key differences between the [morning] market meeting and a gemba walk? Maybe I should ask what is the purpose of a gemba walk?
Good question.
I’ll start with one of my (other) favorite quotes from an old friend, Dave:
“It isn’t about shaking hands and kissing babies.”
That is to say, a lot of leaders think that heading out to the work area to “show the flag,” and do a meet-and-greet with the team members is “walking the gemba.” While they may be at the gemba, and they may actually be walking around, this isn’t it.
Walking the gemba is part of “Check” in Plan-Do-Check-Act. It is the process of carefully observing to see where things are not as they should be. Sometimes there is less walking involved, and more just standing and watching.
This, of course, begs the question: Watching for what? This, ultimately, is what makes it different than even just walking around looking.
Try this exercise. Go to some place where any activity is taking place. It really doesn’t matter what. If you aren’t in a factory, just go watch someone doing data entry or computer work. Watch the receptionist process walk-in customers and phone calls.
Note: Whatever you choose, please talk to people and tell them what you are doing, otherwise this is going to seem creepy to them if they aren’t used to it.
Get a feel for what is happening. More importantly, try to envision what is supposed to be happening. If this process were going perfectly, how would it look? Try hard to visualize in your mind..........................
By Mark Rosenthal, read more on: http://theleanthinker.com/2009/01/28/walking-the-gemba/
|
|
27 Juli 2010 | Lean Management | Starting Lean Not From the Top
|
Starting Lean Not From the Top
|
A couple weeks ago I had a chance to participate in the Lean Healthcare summit. During one of the breakout sessions the presenter made a comment that it is only possible to have a Lean transformation if it is “led from the top.” I could tell that this statement was frustrating to many folks in the room since they are trying to make things happen from somewhere in the middle of the organization. While I do agree that a transformation is not possible without senior leadership ownership, I don’t believe that you have to start there. I wanted to share a little of our story from this perspective in the hopes that it might give some of those same people working to start something from where they stand a little confidence.
As an organization we are entering the 6th year of our Lean journey. In some ways it feels like it has been an eternity and in others it feels like we just got started. Unlike many Lean organizations that had their journey start with a zealot leader at the top our journey can be described as a long enrollment process. A process that started in small pockets within the organization, slowly spread through the early adopter ranks, gained attention of the senior leadership and is now become a system that is integrated into “how we run the business.” Literally, our transformation has happened one leader at a time.
This process described above has not happened organically, but instead has been defined and moved along by a group of Lean Champions that really started as a handful and has grown in number each year. Meeting late at night and early in the morning this group week by week and year by year...................
by Lee Fried, read more on: http://dailykaizen.org/
|
|
27 Juli 2010 | Lean Management | Mura, Muri (and Muda) in Health Care
|
Mura, Muri (and Muda) in Health Care
|
Corrie van den Hoek, a regular reader and correspondent from The Netherlands, is working on applying kaizen in the health care industry. She left a comment on ‘The White Board’ asking my thoughts on the concepts of mura and muri in the health care field.
I think it is first important to define the terms because (1) Not everyone has heard them and (2) The translations from Japanese can differ a bit.
Mura is usually translated as “inconsistency.”
Muri is usually translated as “overburden.”
Mura and Muri are the brothers of the better-known Muda, which, of course, translates as “waste” or “unnecessary work.”
I am aware that it is possible to split hairs on the translations, but I think these suffice for the sake of discussion.
Like any industry, Health Care has a product to deliver (treatment of patients) and the administrative processes that support the care givers, patients, and keep it running as a business. There is huge room for improvement in both of these areas, and of course problems in one have impact on the other.
I started to get to these issues in this post, but did not go into any depth. The cool thing is that the article I was writing about in a general sense is actually written from a health care context. So I highly recommend reading it as some additional background.
Muri – Overburden – “Asking the unreasonable or impossible.”
In the article, Tucker and Edmondson refer to an “error” as doing something inappropriate or unnecessary, and a “problem” as something which interferes with accomplishing a task in the specified way.
Problems as Overburden
They cite a typical example of a problem. A Team Member’s task is to change linens. This task is routine. She goes to the storage area for linens on her floor, and finds none. She goes to another floor, and perhaps another, and ultimately finds the linens she needs, then returns to the task she was trying to accomplish in the first place. (She at least did not have to hire a taxi to deliver fresh linens from the service, as other caregivers reported they had done.)
At the end of the shift, however, I would wager this Team Member wasn’t able to get everything done. Or she had to hurry to do things. Perhaps the work left undone is now passed to someone else and will disrupt their work. All of this is an example of overburden – asking (or implicitly expecting) Team Members to do more than they should, or more than they can. At the very least, the floor she took the linens from now has fewer than they probably need, and another safari will be launched from that floor tomorrow.
In this case, the Team Member is implicitly expected to “do what must be done” in order to deliver care. There are no avenues to address, or even call out, the existence of these problems. Calling them out carries at least an implied professional or psychological risk of being branded a complainer, or “not a team player.”
Indeed, working around these kinds of issues is a major source of satisfaction and pride in the work culture. I quote from a quote in the article:
Working around problems is just part of my job. By being able to get IV bags or whatever else I need, it enables me to do my job and to have a positive impact on a person’s life – like being able to get them clean linen. And I am the kind of person who does not just get one set of linen, I will bring back several for the other nurses.
For management, the question is a simple one: Is this task one which you would deliberately design into this person’s work process? If not, then question why it must be done at all. But you can’t just question it. That implies the person doing it is doing something wrong. She isn’t. She is doing exactly what must be done to do the job she was given. Question why it must be done so you can remove the necessity to do it.
The Muri of Unnecessary Life-and-Death Decisions
Overburden is also the case where a Team Member is asked to make multiple perfect decisions in high-stress situations. I am not talking about deliberate decisions about, for example, what type of care to deliver. Rather I am talking about the simple decisions that are repeatedly forced on Team Members during the routine delivery of care.................................
Written by Mark Rosenthal. To read the whole, interesting (but lengthy) article at:
http://theleanthinker.com/2008/01/29/mura-muri-and-muda-in-health-care/
|
|
27 Juli 2010 | Lean Management | One Size Doesn't Fit All
|
One Size Doesn't Fit All
|
by BILL WADDELL
Thanks to Jim Fernandez for sending me this article about Fiat's struggles to get their Italian workers to adopt American work practices - like the practice of showing up for work. The gist of it is that Sergio Marchionne, "fresh from rescuing Chrysler in the United States", "is pushing these workers to be more devoted to their jobs, mirroring a larger effort by the government to improve Italy’s competitiveness and reduce its debt through austerity measures." Now I think the jury is still out - and will be for quite a while - before anyone can say that Chrysler has been 'rescued', but the Fiat folks have been doing the right things. Whether the Italians can embrace lean, however, is another question.
This calls to mind the bigger question of national cultures and lean, begging the question whether lean is for everyone. The first time I saw this model was about twenty years ago when it was used as the basic framework for something called the 'Japan 21' project, which was Japan's man ufacturing strategy/policy planning effort for the 21st century. The idea is that the physical and philosophical aspects of the business and the physical and philosophical aspects of the country or region have to complementary.
In many regards it is another one of those not-so-common matters of common sense, but the point is that the physical attributes of the region - geography, transportation networks, natural resources and so forth - have a lot to do with what products can be made and how. Continuing around the chart, the lay of the land has a lot to do with the culture of the country - island nations have a different outlook than landlocked ones, and mountainous countries develop different from ones in which it is easy for people to travel around and interact with each other, and so forth. The culture and outlook of the people has major implications on how the company can and should be managed, and the management of the company has to fit with the manufacturing methods, technology and product line-up.
 It is a bit clearer in this chart with the details filled in. The point is that building steel mills in countries that have no coal or iron ore mines may not be a particularly wise idea.
As obvious as the basic principles may be, examples of an utter failure to grasp the obvious abound. In the USA,it is hard to find a region in which the economic development thinkers have not poured money and effort into an 'innovation center' with grandiose plans of turning their area into the next Silicon Valley ... never mind the fact that...............................
By: Bill Waddell, Read the whole blogpost at: http://www.evolvingexcellence.com/blog/
|
|
27 Juli 2010 | Lean Management | GM and Ford - Another Check on our Undesired Investment
|
GM and Ford - Another Check on our Undesired Investment
|
A couple of news items lately prompted me to take a look at my undesired investment, as a taxpayer, in General Motors. With a couple of very specific exceptions I've gone to "all cash" over the last few months in response to several looming problems on the horizon that I think add significant near-term risk to the overall market. So any investment, even undesired and for which I can do nothing about, should be scrutinized.
First let's take a look at Ford, which decided not to take any government bailout and weather the storm on its own:
Ford Motor continued its successful turnaround as better-than-expected sales and profits easily outdistanced expectations and reversed the operating loss of a year ago.
The automaker earned $2.7 billion, or 68 cents a share, excluding special items. The consensus forecast of analysts surveyed by Thomson Reuters was for earnings of 40 cents a share, and Ford easily topped even the most bullish forecast of a 48 cent a share profit.
The results were the best quarterly results for Ford in six years and marked the fourth straight quarterly operating profit for the company, which had suffered more than than four years of steady losses before it returned to profitability in the second half of last year.
Ford was the only major U.S. automaker not to go through bankruptcy in 2009. The company has been steadily gaining market share over the last year, with the introduction of critically-acclaimed new vehicles.
Even better results ahead. "We are ahead of where we thought we would be despite the still-challenging business conditions," said Ford President and CEO Alan Mulally in a statement. "We remain on track to deliver solid profits and positive automotive operating-related cash flow for 2010, and we expect even better financial results in 2011."
Not too shabby. Amazing how a crisis and forced frugality can create excellence.
And now for General Motors, predominantly owned by us taxpayers. Not a report on financial results, but on strategies the company is taking now that it has access to so much cash. ................................
By Kevin Meyer, The complete blog on: http://www.evolvingexcellence.com/blog/
|
|
27 Juli 2010 | Lean Management | The Importance of the Storefront in Lean Manufacturing
|
The Importance of the Storefront in Lean Manufacturing
|
 A little while ago P Cunningham asked:
"What is a storefront and how can it help my lean manufacturing system be more flexible?"
I haven't found a reference to a "storefront" as such in any lean sources. Storefronts are the interface between the customer and the producer. That fact makes this a key concept in the customer-focused lean culture. There are at least three ways that storefronts can enhance lean manufacturing systems.
The first thing we think of when we hear storefront may be the supermarket system. Supermarkets are well-ordered stock keeping locations within a value stream that are designed to enable pull systems between upstream and downstream processes. The removal of the work in process or finished goods inventories within a supermarket gives the signal for replenishment to the upstream process. The supermarket by itself does not help a lean manufacturing systems be more flexible. Synchronization of the processes within the value stream based on a single downstream scheduling point (i.e. pacemaker) using logically defined buffers (supermarket) can make lean systems responsive to changes in demand.
The second example of a storefront concept applied to make lean manufacturing systems more flexible is the yatai system. The yatai is the Japanese word street vendor cart seen across Asia, not unlike the New York City street corner hot dog stands. It is a small, simple, mobile, temporary storefront that allows a chef-proprietor to serve 1-4 customers fresh food on demand.  Many Japanese companies adopting lean manufacturing methods use the analogy of the yatai to help people understand and accept the logic of a small, flexible production cell. The yatai system is what we would recognize as a flexible manufacturing workstation that contains the parts, tools and jigs necessary to complete the entire process, such as assembly, inspection and packaging.....................................
By: Jon Miller, The whole blog: http://www.gembapantarei.com/
|
|
22 Juli 2010 | Nieuws! | Veel werkenden komen nauwelijks rond
|
Veel werkenden komen nauwelijks rond
|
Honderdduizenden Nederlanders hebben wel een baan, maar amper genoeg geld om zichzelf te bedruipen.
De `werkende arme` is niet meer weg te denken uit onze maatschappij. De laatste tien jaar is het aantal mensen dat wel werkt, maar niet uit de armoede en onzekerheid komt, toegenomen tot bijna 300.000 (2007). Deskundigen gaan ervan uit dat sindsdien het aantal nog is gestegen. In 1990 omvatte de groep werkende armen 147.000 mensen.
De crisis is deel verantwoordelijk voor het lage inkomen. Maar ook de marktwerking in onder meer de thuiszorg, het ziekenvervoer, en de postsector heeft het inkomen in deze sectoren aangetast..............
Lees verder op: http://www.profnews.nl/941875/veel-werkenden-komen-nauwelijks-rond
|
|
22 Juli 2010 | Nieuws! | Organisatieverandering managen via visuele enterprise architectuur
|
Organisatieverandering managen via visuele enterprise architectuur
|
Recent is een boek verschenen over een nieuwe manier om organisatieveranderingen, projecten en ICT-innovatie te managen: visuele enterprise architectuur.
In visuele enterprise architectuur worden communicatiegerichte visualisaties ingezet om draagvlak en begrip te creëren bij het nemen van lastige en strategische beslissingen. De visualisaties zijn ontleend uit de architectuur. Voorbeelden zijn artist impressions, ontwerpschetsen, principetekeningen, collages en structuurvisies. Met 24 verschillende soorten standaardvisualisaties kan voor elke belanghebbende van een verandering of innovatie inzichtelijk worden gemaakt om hoeveel tijd en geld het gaat en wat het risico en rendement is van de verandering..........................................................
Lees verder op: http://www.sigmaonline.nl/?m=professional&f=detail&id=41836
Paauwe, Mark, ‘Visuele Enterprise Architectuur: Studieboek over de open methode Dragon1'. ISBN: 978-94-90873-01-1.
Meer informatie: www.dragon1.com
|
|
22 Juli 2010 | Human Resources Management | Wat kost de gedemotiveerde werknemer?
|
Wat kost de gedemotiveerde werknemer?
|
Van alle werknemers is slechts 20 procent bevlogen in zijn baan, een gebrek aan motivatie dat bedrijven op jaarbasis 5 tot 6 miljard euro kost. Aldus ArboNed, de landelijke arbodienst met zestig vestigingen.
Volgens Willem van Rhenen (gepromoveerd op arbeidsmotivatie) van ArboNed, blijkt uit tal van studies dat ongemotiveerde werknemers dagelijks op hun werk één tot twee uur zich met andere dingen bezig houden dan waarvoor ze worden betaald. Hij betreurt het dat bedrijven vaak pas in actie komen als een werknemer uitvalt. Als er al preventieprogramma's zijn, proberen die te voorkomen dat de werknemer fysiek en mentaal ziek wordt of ze proberen hem of haar weer snel de werkvloer op te krijgen. En dat is geen kwalitatief personeelsbeleid, vindt de ArboNed-arts. Hij waarschuwt voor de naderende krapte op de arbeidsmarkt........
Kijk ook op www.mayoclinic.com/health/job-satisfaction/WL00051 en www.greatplacetowork.nl.
|
|
20 Juli 2010 | Human Resources Management | "Veranderen als leugen"
|
"Veranderen als leugen"
|
Rob Vinke gaat in op een actueel thema: de leugen van het veranderen. Wat neemt de verandermoeheid bij werknemers weg?
Benaderen en vermijden
Verandergoeroes zijn gek op veranderen, medewerkers niet. Loyaal en betrokken als medewerkers zijn, laten zij zich een verandering aanpraten. 'Die verandermensen zullen toch wel weten wat goed is', hoor je ze denken, terwijl hun gevoel aangeeft dat er geen voordeel te verwachten is van de verandering. Ze dromen andermans droom.
Ze zijn als vliegjes die op het uitdagende licht afkomen, maar als ze te dicht bij de bron komen, dan verbranden ze hun vleugels.
Veranderen of stabiliseren?
Peter Scott-Morgan schetst in zijn boek The End of Change (2001) het dilemma tussen noodzakelijke verandering en verandermoeheid. Het gaat volgens Scott-Morgan vooral om het streven naar stabiele innovatie. Juist het versterken van de stabiliteitsstructuren kan verandermoeheid wegnemen.
Telkens gaat het erom de juiste dingen te doen om stabiliteit te maximeren. Dat vraagt om concrete uitwerkingen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Dat zijn acties gericht op de inhoud. Bovendien gaat het ook om het proces, namelijk om de dingen op de juiste manier doen om stabiliteit te maximeren, te weten teamwork, kwaliteit en communicatie. Dat zijn zaken gericht op het proces. Inhoud en proces kun je niet uit elkaar trekken. Dat geldt evenzeer voor cognitie en emotie.
Veranderen, juist door te stabiliseren, helpt ook een ander dilemma uit de wereld. Het gaat dan om de vraag of verandering langs een evolutionaire weg moet worden ingezet of juist als een revolutie moet worden aangepakt. Een revolutie vernietigt oude structuren effectief, waardoor terugval naar oude systemen onmogelijk wordt. Dat is het principe van 'schepen moet je achter je verbranden', anders blijft er een grote kans op terugval naar het oude.
Maar wat nu als het nieuwe niet past, niet goed voelt en niet leidt tot nieuwe kleefstof? Dan blijven mensen na een verandering ontworteld achter. Het pad van de evolutie mist weer de noodzaak tot veranderen, een duidelijke weg en claimt alle tijd van de wereld nodig te hebben. Die is er maar zelden. Vaak maken zachte heelmeesters stinkende wonden.
Er doen zich in de dagelijkse praktijk van veranderen in organisaties veel vreemde verschijnselen voor:
- Het veranderen draaft door terwijl de noodzaak verdwenen is, maar we stoppen niet.
- Omdat externen zijn ingeschakeld, kunnen we niet meer terug. Dat doe je niet, omdat dat niet kan.
- We produceren een drogreden: het veranderen kost veel geld en tijd, dus het moet wel goed zijn. Anders hadden we er toch geen geld en tijd in gestopt.
- We weten het ook niet, dus doen we maar wat. Veranderen is immers beter dan niets doen.
- Medewerkers willen toch niet uit zichzelf veranderen, dus we forceren de verandering, ook al weten we zelf de richting nog niet.
Als we de vreemde verschijnselen blijven toestaan, versterken we de gedachte dat we een leugen afdekken. Dan is verandermoeheid op den duur niet meer te vermijden.
En de winnaar is...
Winnaars hebben niet zo veel met begrippen als 'veranderen'. Dergelijke begrippen slijten waar je bij staat. Winnaars hebben meer met begrippen als vertrouwen, ondersteuning en zin hebben in morgen. Winnaars steken kun kop niet in het zand, maar kijken goed om zich heen en weten precies wanneer de wind van richting verandert.
Door: Rob Vinke
|
|
20 Juli 2010 | Lean Management | "A Tale of Two Companies"
|
"A Tale of Two Companies"
|
by BILL WADDELL
Company 1
Next week it will be one year since I first heard from a mega-giant, multi-national company everyone has heard of with a few questions about lean - and lean accounting in particular. They had heard of some of the work I had done with a few other companies in very similar industries, and those companies are enjoying a lot of success. It is important to point out that these guys are in trouble - which is why they called. The phone call ended with them wanting to find a time when they could get their top six or eight accounting people on the phone for a conference call so they could better understand lean accounting.
It took exactly four weeks for their accounting people to collectively find an hour.....................................
Company 2
This company is a smaller one that caught wind of lean accounting as a result of a talk I gave. They called me to learn about it and wanted me to come in for the same education I offered to Company #1. After the conversation we swapped emails for a day or two, and picked a date two weeks later for my visit. ..............
Learn more at:
http://www.evolvingexcellence.com/
|
|
20 Juli 2010 | Lean Management | New Video Training for the 7 QC (Quality Control) Tools
|
New Video Training for the 7 QC (Quality Control) Tools
|
|
 Some say "lean reduces waste, six sigma reduces variation" but this is a misconception. Both aim to reduce waste and both rely on a variety of common sense tools and sophisticated statistical methods to improve quality and reliability. In fact the Toyota Production System was built on a very strong foundation of TQC (Total Quality Control) which persists to this day as part of the QC Circle activity, Toyota Business Practice (TBP) lean problem solving approach, and all fact-based kaizen activity. The 7 QC tools are at the heart of both the six sigma and lean process improvement methods. Learning how to use these seven tools plus a comprehension of basic statistics is essential to long-term success for any process improvement endeavor.
Gemba Academy is pleased to announce the addition of the 7 QC Tools Course. Within the twenty two video modules we offer detailed explanations on what each of the 7 QC Tools are and how they are used them for improving processes. In this course we placed an emphasis on examples from transactional, administrative and healthcare environments with the hope that more non-manufacturers will be able to apply lean thinking effectively. The first overview module is may be viewed free of charge simply by creating a user account.
The 7 QC Tools course may be purchased individually, or as part of the Complete Lean Package which now offers 112 videos for a low subscriber price of. This includes:
§ 13 hours and 38 minutes of video
§ 57 quizzes
§ 60 Summary documents
§ 18 Lean templates / calculators
§ 1 audio book
§ 61 hours of total learning time including study documents and quizzes
The seven key quality control tools and the idea of the essential 7 QC Tools was put forth by Tokyo University Professor Kaoru Ishikawa over 50 years ago. His work helped make statistics much more practical and accessible and this resulted in the acceleration of the adoption of Dr. Edwards Deming's quality improvement philosophies in Japan. The seven quality tool are the graph, the Pareto chart, the histogram, the scatter diagram, the cause and effect diagram, the control chart, and the check sheet.
The recommended learning time per module is approximately 30 minutes including video viewing, review of support documents and taking the quiz (online). The contents of this 22-module video course are:
Module 1: Seven Quality Control Tools Overview answers the questions "What is Quality Control?" and "What are the 7QC Tools?"
In module 2: QC Tool 1 - The Graph we learn about 5 useful types graphs, and when to use each one.
In modules 3 - 7: we learn how to create bar charts, broken line graphs, pie charts, band graphs and radar charts using Microsoft Excel.
Module 8: QC Tool 2 - The Check Sheet teaches how to leverage this simple but powerful tool in both manufacturing and front office situations.
Module 9: QC Tool 3 - The Pareto Chart teaches the history and application of arguably the simplest and single most important problem solving tool available.
In module 10: Creating a Pareto Chart in Sigma XL we demonstrate exactly how to create a Pareto chart in the Sigma XL program.
Module 11: QC Tool 4 - The Cause & Effect Diagram introduces
the QC tool commonly referred to as the Fishbone Diagram, the Ishikawa Diagram, or the Cause & Effect Diagram, and how it is extremely helpful at identifying root causes.
In module 12: Basic Statistics we learn what statistics are and how they can help us when used properly.
Module 13: Measures of Central Tendency teaches the 3 measures of central tendency are as well as how to calculate them manually.
In module 14: Measures of Dispersion we learn what the 3 measures of dispersion are as well as how to calculate them manually.
Module 15: Generating Descriptive Statistics teaches us how to quickly generate descriptive statistics using either Microsoft Excel of Sigma XL.
Module 16: QC Tool 5 - The Scatter Diagram teaches what the Scatter Diagram is and how to create one, as well as introducing Simple Linear Statistics such as R Squared and how to build predictive statistical models.
In module 17: Creating Scatter Diagrams and Regression Statistics we learn exactly how to create Scatter Diagrams while also generating Simple Linear Regression statistics such as R Squared and Predictive models.
Module 18: QC Tool 6 - The Histogram teaches what the histogram is and how it can help you better understand your front office or manufacturing related process.
In module 19: Calculating Cp and Cpk we learn what Cp and Cpk are as well as how to calculate them.
In module 20: Creating Histograms and Cp / Cpk Statistics we learn how to easily generate histograms as well as Cp and Cpk statistics using Sigma XL.
Module 21: QC Tool 7 - The Control Chart teaches what the control chart is as well as the difference between common and special cause variation.
Module 22: Creating Control Charts in SigmaXL teaches how to quickly generate both Individuals and Individuals + Moving Range Control Charts using Sigma XL.
The course is taught by Ron Pereira, a certified and practicing Six Sigma Master Black Belt (MBB), lean implementation leader and co-founder of Gemba Academy. He is an expert trainer who has taught this countless times over the past 15 years. Ron's delivery, use of practical examples and skill at demystifying statistics makes this a truly valuable course.
Whether as a complement to your existing six sigma yellow belt or green belt training program, as a quick video reference for teaching employees basic statistics and quality control tools, or as part of a leadership development curriculum, we are confident that the 7 QC Tools course will be an important asset for your continuous improvement learning.
We always enjoy hearing from you so please feel free to email us at academy@gembaacademy.com, call us at +1-866-599-1398 or visit www.GembaAcademy.com and start learning within minutes.
By Jon Miller
|
|
|
20 Juli 2010 | Lean Management | Interesting sites/blogs
|
Interesting sites/blogs
|
Please, see for interesting sites en blogs about Lean Management also:
http://www.leanblog.org
and
http://www.factorystrategies.com
Also visit "beheer links" on this blog to find more interesting sites/blogs about Lean Management.
regards,
Eric.
|
|
20 Juli 2010 | Human Resources Management | Twee wijze lessen van het WK, ook voor HRM
|
Twee wijze lessen van het WK, ook voor HRM
|
Les 1: Winnen doe je in de rust
De match tegen Brazilië was de wedstrijd van de mentale weerbaarheid waarop trainer Van Marwijk zolang gehamerd had. “Als je iets wilt, moet je het gewoon doen. Maar er is een verschil tussen doen en écht doen, tussen geloven en écht geloven.” Oranje blonk misschien niet uit in goed voetbal, maar wel in saamhorigheid en vechtlust.
Op de keper beschouwd is Brazilië – Nederland de enige echt memorabele wedstrijd geweest van het Nederlands Elftal. Nog wat preciezer, de tweede helft liet het voetbal zien waarvoor onze jongens naar Zuid Afrika gekomen waren. Sneijder, niet mijn icoon waarvoor ik in Amsterdam een woonboot tot zinken breng, had wijze woorden over voor zijn coach. “Negen van de tien trainers wisselen. Van Marwijk bleef vertrouwen houden in de elf die op het veld stonden. Eerst liet hij ons een beetje praten, daarna vertelde hij heel relaxed wat er moest gebeuren. Zonder in te grijpen op één of twee posities. Dat is een groot compliment. Misschien is dat hét moment geweest. Dat je het vertrouwen van de trainer kunt terugbetalen. Hij zei jongens nog 45 minuten, we pakken ze. Dan kun je zien dat we mentaal sterker zijn, dan voorheen. Van Marwijk zelf: “Waarom moet een coach altijd iets veranderen. Het vraagt soms meer moed om juist niet te veranderen”.
Winnen doe je in de rust. Wat een prachtige metafoor. Is organisatieverandering niet 'gewoon' in de rust de knop om zetten en gaan doen waarvoor je gekomen was: winnen. Een klant zei het laatst nog tegen me: “We kunnen die hark veranderen, maar uiteindelijk is dat niet de oplossing. Het gaat allemaal om gedrag. Als we hier de juiste dingen doen, als we willen samenwerken, gaat het zoals het moet.” Gelukkig, denk ik dan, staan veel bedrijven met nog slechts 1-0 achter en volgt er nog een tweede helft.
Les 2: Maak identiteit niet ondergeschikt aan doelen
Focus, focus, focus. Gek werden de spelers op het laatst van het woord, maar het was toch echt zo, hun hoofd zat vol met maar één ding: het WK moest gewonnen worden. Balans in het team en mentale weerbaarheid zouden voorkomen dat Nederland doelpunten tegen kreeg en op het juiste moment in staat was om toe te slaan.
De wedstrijd tegen Kameroen, waarin niets meer op het spel stond, was de ideale gelegenheid om het ‘totaalvoetbal op eigen speelhelft', zoals je het optreden van Oranje tijdens het WK zou kunnen typeren, te verheffen tot voetbal dat ook bekoren kan. Het bleek een illusie. Mooi voetbal was secundair. Oud international John Bosman had daar geen problemen mee, liet hij desgevraagd weten. “Als de titel binnen is, vraagt echt niemand meer of je goed hebt gespeeld.”
O ja? Is het spel aanvaardbaar als het inherent is aan het doel? Of had er meer evenwicht moeten zijn tussen focus en resultaat (de marktvraag) enerzijds en de middelen (maatschappelijke betrokkenheid door aantrekkelijk voetbal) anderzijds. Een moreel dilemma waar na de crisis steeds meer bedrijven voor staan. Van Marwijk kwam er tijdens dit toernooi niet uit. Want laten we wel zijn, wie is nu echt trots op het behaalde resultaat?
Daarom nog een citaat vanuit een heel andere hoek. Arjan Erkel, anderhalf jaar lang gegijzeld door Tsjetsjeense rebellen, leert tegenwoordig zijn gehoor van managers, dat wat je ook overkomt, je altijd jezelf moet blijven. “Ga geen gekke dingen doen. Pas je niet aan. Word geen Moslim en doe geen ontsnappingspoging als je geen reële uitweg ziet. Heeft allemaal geen zin. Overleven betekent blijven wie je bent. Geef je identiteit nooit op.”
Misschien is dat wat mij nog het meest is bijgebleven van het WK. Dat Nederland zo on-Nederlands heeft gespeeld. Geef mij dan toch maar weer mannen als Cruijff, Neeskens en Krol. Of Gullit en van Basten met Berry van Aerle op de rechterflank. Of Bergkamp en de geniale passing van Frank de Boer. Kerels die de wereld voetballes gaven. Mannen die als martelaren op Duitse slagvelden stierven. Helden om eeuwig trots op te zijn.
Rolf Baarda
|
|
20 Juli 2010 | Nieuws! | Blijvend zwaar weer voor interim-managers en interim-bureaus
|
Blijvend zwaar weer voor interim-managers en interim-bureaus
|
De interim-management tak van Atos Orgin peilt sinds 2009 elk kwartaal de stemming onder interim-managers. De uitkomsten uit die peiling, de Atos Interim Index geven een aardig beeld over hoe interim-managers zelf tegen de markt en hun eigen positie aankijken. Voor sommige groepen interimmers en bureaus blijft het zwaar weer.
Resultaten kwartaalonderzoek Atos
Een selectie feiten uit dit onderzoek, de Atos Interim Index, waar 800 interim-managers aan mee deden:
- 20% van de interim-managers zijn bij geen enkel e-community platform als LinkedIn o.i.d. aangesloten.
- 45% van de interim-managers (IM-ers) die korter dan twee jaar voor zich zelf werken, overwegen weer in vaste dienst te gaan. Dat percentage ligt voor IM-ers met veel meer ervaring een stuk lager (dat laatste heeft m.i. deels te maken heeft met het gebrek aan perspectief op een vaste baan).
- De helft van alle IM-ers van 55 jaar en ouder zit momenteel zonder opdracht. Hoe jonger de IM-er, hoe lager dat percentage. Eerder onderzoek van YER gaf aan dat 40% momenteel zonder (grote) opdracht zit.
- Met name oudere en mannelijke IM-ers besteden weinig tijd aan professionele en persoonlijke ontwikkeling (dat is overigens bij managers in vaste dienst niet veel anders).
- 63% van de IM-ers ervaart momenteel t.o.v. een jaar geleden een inkomensachteruitgang. Het gros vangt dalende omzet uit interim-management op door in te teren op het eigen vermogen.
- Algemeen management is ‘out’; project/programma management is ‘hot’.
- IM-ers verwachten alleen voor de sector ‘Financials’ komende tijd groei van het aantal opdrachten; voor sector ‘Overheid’ verwachten ze een drastische daling.
- Internet blijft een zeer kleine rol spelen in bemiddeling van interimmers (het gaat hierbij om directe bemiddeling van nog onbekende kandidaten, niet om de rol die internet speelt in contact tussen bureaus/opdrachtgevers en interimmers bij vinden van interimmers).
Ervaren interim-managers in lastige positie
In de discussie die volgde op de presentatie van dit onderzoek kwamen nog een aantal trends naar voren die veelzeggend zijn over de staat van de interim-markt. Daar waar de ‘onderkant’ (tariefsrange tot 90/100 E per uur) van de markt al langere tijd onder druk staat door raamovereenkomsten en de invloed van inkoop gedreven MSP’s (management service providors), staat de bovenkant van de markt ook steeds zwaarder onder druk. Deels voor interimmers zelf, maar zeker voor de bureaus die voor het topsegment werken.
- De tarieven staan in de breedte onder druk. Bij overheden wordt hard gewerkt aan maximum dagtarieven.
- Naast dalende tarieven, daalt de marge van de bureaus op die tarieven ook nog eens (echte harde cijfers zijn hier niet over, maar in bijvoorbeeld de UK is de marges van bemiddelingsbureaus in paar jaar tijd gedaald met 50%! In de discussie kwam het niet aan de orde, maar Managed Service Providors [organiseren de inkoop van flex] spelen ook bij voor de zwaardere interim-opdrachten een steeds grotere rol).
- Organisaties weten steeds beter zelf interim-managers te vinden en vooral te binden, ook als ze niet bij hen in opdracht zijn.
- Bureaus zonder (vak)inhoudelijk profiel staan extra onder druk (Leo Witvliet, hoogleraar Interim-management aan Nyenrode drukte dat plastisch uit met de woorden: ‘De leveranciers van warm vlees leggen het af tegen de bureaus met inhoudelijk toegevoegde waarde’).
- Zeker in het zwaardere segment interim-managers zitten veel generalistische algemeen managers, met niet zelden een wat traditionelere (masculiene) managementstijl, terwijl de markt vraag om specialisten en/of managers met een meer ‘feminiene management stijl’, zo stelde Leo Witvliet.
- De generatie ervaren IM-ers (die veelal tot de categorie in het zwaardere segment behoren) weet zichzelf slecht te onderscheiden en te profileren en maken daarbij niet tot nauwelijks gebruik van sociale media.
Koppel deze trends aan de genoemde cijfers en het mag duidelijk zijn dat zowel de huidige marktpositie als het perspectief voor de zwaardere, algemene interim-managers niet al te best is. Dit ondanks de meer positieve economische signalen (voorzichtig herstel arbeidsmarkt, aantrekkende wereldeconomie) en demografische trends (dalend arbeidspotentieel na 2011).
Het bracht Ron Steens (GITP interim) er toe te pleiten voor een financieel vangnet voor interim-managers die in financiële problemen dreigen te komen, dit analoog aan de crisisvoorzieningen die voor bedrijven zijn getroffen. Duidelijk mag zijn dat een flinke groep interim-managers, met veel kennis en ervaring, buiten spel dreigt te geraken. Dat te veranderen vergt zowel een mentaliteitsomslag onder die groep interimmers (anders in de markt staan, op ander type opdrachten richten, actiever ontwikkelen) als een gezamenlijke inspanning van de hele sector op het terrein van opleiding, ontwikkeling en manier op kijken tegen talent.
Bureaus onder druk
Terug naar de positie van de bureaus die interim-managers bemiddelen. Gelet op de bovenstaande cijfers en trends en ook gezien de geluiden die ik elders in de markt opvang, lijkt het me dat de sanering onder de bureaus nog lang niet over is. Een deel van de ‘traditionele’ bureaus heeft te lang gehoopt dat de markt zich wel zou gaan herstellen en zou terugkeren naar oude verhoudingen. Daar vergissen ze zich mijn inziens in. Dus moeten die bureaus hard werken aan nieuwe business-modellen, transactie-kosten voor het ‘leveren’ van interimmers fors laten dalen, toegevoegde waarde leveren waar opdrachtgevers en IM-ers op zitten te wachten en zich herinrichten om in te spelen op een snel veranderende markt. Veranderingen die zowel spelen bij de ‘inkopende organisaties’ als bij de zelfstandige interim-managers.
Hugo-Jan Ruts
|
|
15 Juli 2010 | Human Resources Management | Gemeentelijke organisaties vergroten slagkracht met nieuw HRM-beleid
|
Gemeentelijke organisaties vergroten slagkracht met nieuw HRM-beleid
|
De lokale overheden zetten vandaag een belangrijke stap in de modernisering van HRM-beleid en daarmee in het vergroten van de slagkracht van gemeenten. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten ondertekende een contract om een modelfunctiewaarderingssysteem voor de hele sector te laten ontwikkelen.
De nieuwe functiebeschrijvingen en de bijhorende waardering zijn online te gebruiken. Ze bieden gemeenten en hun medewerkers maatwerk bij afspraken over inzet en resultaten en maakt loopbaankansen duidelijk. Gemeenten willen meer eenduidigheid in de functiewaardering om zo beloningsverhoudingen doorzichtiger te maken en de mobiliteit binnen de sector te bevorderen. De gemeentelijke taken nemen toe maar de budgetten versmallen. De VNG wil gemeenten ondersteunen om op een slimme manier hun prestaties en slagkracht te vergroten.
De VNG ontwikkelt de functiewaardering samen met BuitenhekPlus en Leeuwendaal, ondersteund door de RheiGroup. De VNG betrekt de gemeentelijke vakbonden bij de ontwikkeling en de implementatie. Dit jaar wordt in een aantal gemeenten een pilot gehouden om het conceptsysteem te testen. Vanaf het tweede kwartaal 2011 moet het systeem gereed zijn en kunnen gemeenten het afnemen.
|
|
15 Juli 2010 | Nieuws! | Passie is prachtig, een passende baan ook
|
Passie is prachtig, een passende baan ook
|
Loopbaanadviseur Els Ackerman vindt het prima als jonge werknemers een loopbaanplan opstellen. 'Prachtig, als ze zich er maar niet aan houden.' Een typerend zinnetje voor de al decennia aan de weg timmerende coach, schrijfdocente en columniste bij Intermediair, van wie onlangs het boek Help, ik zoek mijn passie – en 30 andere mythes over werk en loopbaan verscheen.
Ackerman: ´Het risico van zo’n plan is namelijk dat mensen met oogkleppen op door het leven gaan en vergeten af en toe een interessante zijweg in te slaan.’ In haar boek citeert ze iemand anders die ze ooit tegen het lijf liep en die zei: ´Leven is iets dat je overkomt terwijl je plannen maakt’.
Ackerman houdt van haar eigen werk en helpt mensen graag die een nieuwe baan zoeken, die niet op hun plaats zitten in hun baan, of eigenlijk vastzitten in hun leven, met een baan. Maar ze wil daarbij wel graag nuchter blijven. Niet overdrijven, alsof er voor iedereen in de wereld een droombaan ligt te wachten. Zoals ze ook de mythe doorprikt dat ‘een wereldreis alle problemen oplost’. Echt niet.
Maar ze wil evenmin mogelijkheden uitsluiten, zoals ze doet in haar boek bij Mythe 6: ´Je kunt alleen voor jezelf beginnen als je een echte ondernemer bent’. Onzin, vindt ze, zelf heeft ze evenmin kolkend ondernemersbloed en toch drijft ze al tien jaar een bloeiende praktijk. Een mens kan soms meer dan hij denkt, of, bijvoorbeeld door een recessie, als het moet.
Loopbaan
Er is wel het een en ander veranderd, in en om werk. Vroeger hadden mensen gewoon ‘werk’ of een ‘baan’, en dat werk hoefde niet per se ‘leuk’ te zijn, maar moest vooral zekerheid geven. Tegenwoordig heeft iedereen bij voorkeur een carrière of ten minste een loopbaan.
Ackerman: ´Je kunt het je nu niet meer voorstellen, maar vroeger kon je op je 25ste bij de Spaarbank beginnen en daar zat je dan tot je pensioen. Tot slot kreeg je een gouden horloge mee naar huis. Tegenwoordig wil niemand dat meer en is er personeelsbeleid dat erkent dat mensen niet in hun eerste of tweede baan willen blijven hangen, maar zich verder willen ontwikkelen’.
Droombaan
In die loopbaandynamiek is een nieuwe eis geslopen: werk hoeft dan geen ultieme zekerheid te bieden, maar het moet in elk geval leuk zijn, maar liever nog een ‘droombaan’ zijn waarin iemands passie tot volle tot bloei kan komen. Dat is allemaal iets te veel voor de Rotterdamse loopbaanadviseur: ´Bij passie denk ik aan rood oplaaiend vuur. Heel mooi, en er zijn zeker mensen die heel gepassioneerd werken, maar je kunt ook gewoon een baan hebben die je interessant en prettig vindt. Dat is al heel mooi. ’
De kunst is, vindt ze, om met al die mensen die haar digitaal om hulp zoeken of in haar praktijk hun dilemma voorleggen, uit te zoeken welke baan het beste past. Ackerman helpt eventueel bij het schrijven van sollicitatiebrieven en legt uit wat de mores zijn. Kort en zakelijk is de mode nu, met een helder cv. Dus geen drie A4-tjes met een met bloed, zweet en tranen gecomponeerd levensverhaal. Ze leert mensen dat ze soms heel goed waren op een sollicitatie, maar het toch niet werden omdat ze niet bij de bedrijfscultuur pasten. Kan gebeuren, in Ackermans taal: dat je gewoon ‘niet bij het behang past’.
Ambitieus
Ze raadt mensen aan goed na te denken over wie ze zijn, wat ze willen en kunnen. ‘Op sommige advocatenkantoren zie ik mensen werken die bij nacht en ontij moeten klaarstaan, slavenarbeid noem ik het gewoon. Als je jong en ambitieus bent moet je het vooral doen, maar als je ook een privéleven hebt, denk dan erover na of dit echt is wat je wil.’ Jonge ambitieuze honden moet ze vaak uitleggen dat als je een managementstudie hebt gevolgd, je in je eerste baan meestal echt nog geen manager bént. Dat moet je leren, en dat is niet altijd leuk, maar ook wel eens saai.
Veel vragen over Het Nieuwe Werken, waarbij mensen meer op afstand werken en naar eigen inzicht hun tijd indelen, krijgt ze nog niet. ´Het viel me wel een paar jaar geleden al op, dat mensen flexplekken kregen op kantoor, maar dat de directie mooi in een eigen, afgescheiden ruimte vertoefde.’ Ackerman blijft ook na zo’n veertig werkzame jaren op haar hoede voor holle modes op de werkvloer.
Help, ik zoek mijn passie - en 30 andere mythes over werk en loopbaan
Els Ackerman
Uitgeverij Spectrum
Prijs: 15 euro
|
|
15 Juli 2010 | Lean Management | "Homicide by Example?"
|
"Homicide by Example?"
|
My LEI colleague Dave LaHote is fond of saying that managers - and especially senior managers - overestimate their effectiveness, particularly as they seek to improve their organizations through formal initiatives. And they underestimate the impact (often negative) of their daily personal actions on employees. Recently I witnessed a striking example while visiting a metal casting plant in a developing country owned by a multi-national headquartered in a highly developed country. (I hope you will understand why I'm careful not to identify places I visit unless I can offer praise. I try to show respect for my hosts when they allow me to be a guest at their gemba and I truly want them to do better. Public shame and blame can never be an effective means to that end.)
The plant was in an inherently dangerous industry and I was surprised and pleased to see a visual display at the entrance to the shop floor showing the causes of reportable injuries in the past month. It was very detailed and up to date. The senior plant managers accompanying me stated that it truly focused everyone's mind on safety and was part of a comprehensive safety-awareness program mandated by headquarters to reduce injuries.But then I did some math. The chart showed that in the last month 12 percent of the plant's workers had lost days from work due to injuries! And the chart also indicated that this was a typical month. Simple arithmetic showed that the average worker could expect to be injured to the extent of losing time from work once every 8 months! There seemed to be a yawning gap between the goals of the safety initiative and the results, and I wondered why as I continued my walk through the facility.As it happened, the plant was experiencing a serious quality issue with its massive engine castings for heavy-duty vehicles. As a result a senior manager from headquarters had just arrived. Our paths crossed at the shaking table designed to knock the remaining sand out of the castings as they tumbled down a chute from the molding operation. Just as I walked up, the senior manager was explaining that to solve a problem it was important to trace it to the source, which might be the shaking table. And suddenly this very large man mustered surprising strength and agility to swing himself by an overhead bar up onto the shaking table while it operated, as massive castings tumbled down the chute and bounded across the table toward him.At first I thought this was a crazy risking of this senior manager's own life. But then, as I turned to see the looks on the workers' faces as they stood watching him, I realized that it was more likely that he was risking their lives in the future. The official message of the company's senior management was that injuries were a top priority for management, to be reduced through a comprehensive safety program. But the actions of one senior manager -- well intentioned in the sense that managers certainly should go to the source of problems rather than talk about them in a conference room -- sent an opposite and much more powerful message: If you want to get ahead around here you need to dive in and take action without regard to risks. Will this become, I wondered, a case of homicide by example?This was a single and blatant instance, of course, and especially upsetting for me because I had just driven through the remote shanty town where the front-line workers lived, with little chance for good wages beyond this one plant. But as I thought about what I had seen I realized that I see less salient and dangerous examples all the time in my travels.For example, recently I have seen many instances of managers trying to turn over a new leaf by deploying hoshin kanri, A3 analysis, and standardized work (including for line managers) as part of comprehensive lean programs. And the workforce usually responds very positively. But then something goes wrong in the operation or the newly minted "lean" managers just get tired after a long day. And the modern manager that lurks in us all springs forth to give top-down direction, to prescribe a solution before there is any agreement on the problem, or to resort to workarounds without documentation that undercut all efforts to impose standards. (I could relate more than a few examples from our own organization involving its leader -- me -- but will spare myself the pain. Suffice to say that I am often guilty as charged.)Fortunately, I sometimes see counter examples as well. A few weeks ago I spent a day with a CEO I will call Bob as he struggled to stick with his efforts to manage and improve his company's core processes by A3. He was going against an entire work life of giving orders from his office and managing by results and his A3's really weren't very good. He struggled in particular with getting to the root cause. And I noted that the other elements of his company's lean initiative were pretty rough as well, especially efforts to achieve basic stability in core processes.But I was struck by Bob's doggedness, even at the end of a long day when many things had gone wrong and he was tempted to revert to old ways. And I saw the remarkable effect he was having on his direct reports, who were getting out of their offices and asking questions they had never asked before, while struggling with their far-from-perfect A3s. What I was seeing was the powerful impact of positive personal example in a situation where the formal elements of the company's lean initiative did not yet appear to be sophisticated or effective. I knew that a year or two from now, Bob's organization will be far down the path toward a lean enterprise while the casting plant will still have a glossy safety program with nothing to show for it.So I urge everyone, and I certainly include myself, to do a bit of hansei (critical self-reflection) at frequent intervals. Ask a simple question: Is the message that I and the other leaders of my organization are sending through formal rules, programs, initiatives, and new management tools like A3, the same as the message we are sending daily through our personal example? And if not, what can we do to make our walk consistent with our talk?Best regards,
Jim Jim Womack
Founder and Chairman
Lean Enterprise Institute, Inc.
|
|
15 Juli 2010 | Lean Management | Kaizen Song: (SWIP Can't Be) Zero
|
Kaizen Song: (SWIP Can't Be) Zero
|
|
 Tony asked in a comment to an article about how to calculate standard work in process (standard WIP):
Can I ask you a question: Standard WIP = One piece flow?
No Tony, the two are not the same. The minimum necessary amount of stock to keep flowing one piece at a time is known as SWIP. The key point to remember is that one piece flow does not mean zero work in process. The work in process (WIP) levels will drop drastically when compared to traditional batch and queue process design, but the pace of customer demand (takt time) and the process cycle times will require that the standard work in process (SWIP) quantity is calculated and maintained in order to keep the process flowing.
If one piece flow is a river flowing to the ocean then SWIP (also called standard in-process stock) is like a series of locks that let the water collect to a certain level before continuing to flow through obstacles. As the article above explains, processes with cycles times longer than takt time require one or more pieces of SWIP in order to maintain flow. These include batch processes, outside processing, drying or curing time and several other specific conditions explained in the article.
Most people are not aware that David Bowie was answering this same question in one of his hit songs, although for some reason the record company decided to change the words when the record was released. Here from our kaizen songs archives is...
(SWIP Can't Be) Zero (from Heroes by David Bowie)
Why, why do we think
"Oh when, will we become lean?"
Though kaizen will drive waste away
We'll always see waste, just flow one piece
SWIP can't be zero, when we flow one piece
And you, you can go see
And I, I'll check all the cards
Because we're leaders, we manage by fact
Yes we're leaders, we have our own takt
Though on-time, and stock turns keep getting better
To shorten lead times, just flow one piece
SWIP can't be zero, when we flow one piece
P-D-C-A
By counting our SWIP
From the dock lanes, the dock lanes to ship
Though on-time, and stock turns keep getting better
We can see waste, for ever and ever
Oh SWIP can't be zero, when we flow one piece
Why, why do we think
"Oh when, will we become lean?"
Though kaizen will drive waste away
SWIP can't be zero, when we flow one piece
We can see waste, just flow one piece
I, I can remember (I remember)
Standing, in the circle (in the circle)
Andon lamps, flashed red our heads (over our heads)
Targets missed, workers stopping to call (stopping to call)
And the blame, was always assigned
Problems were hidden, hid by high stock levels
SWIP can't be zero, when we flow one piece
SWIP can't be zero
SWIP can't be zero
SWIP can't be zero
Just flow one piece
SWIP can't be zero
"We're batching, and batching protects us"
Like we were blind, when we covered mistakes
But stock could be lower, just flow one piece
Oh-oh-oh-oh, oh-oh-oh-oh, just flow one piece
By Jon Miller
|
|
|
15 Juli 2010 | Nieuws! | Makkelijker Knappe Koppen Overplaatsen
|
Makkelijker Knappe Koppen Overplaatsen
|
Het moet voor multinationals gemakkelijker worden om hoogopgeleide werknemers van buiten de EU tijdelijk over te plaatsen naar een bedrijfsonderdeel of dochteronderneming binnen de EU. Dat vindt de Europese Commissie, die dinsdag een voorstel presenteerde om dat te bereiken.
Onderdeel van het voorstel zijn regels voor een versnelde toelating en een gecombineerde verblijfs- en werkvergunning voor zeer gespecialiseerd personeel van buiten de EU.
Het gaat om werknemers die al bij een bedrijf werken en tijdelijk worden overgeplaatst naar een werkplek binnen de EU. Veelal zijn dat specialisten en leidinggevenden met voor die onderneming belangrijke kennis waarvoor geen vervangers kunnen worden gevonden.
'Die binnen een onderneming overgeplaatste personen brengen gespecialiseerde kennis en vaardigheden naar Europa, wat ertoe bijdraagt de Europese economie te versterken en verdere investeringen in lidstaten aantrekt', zei EU-commissaris Cecilia Malmström (Binnenlandse Zaken).
|
|
15 Juli 2010 | Human Resources Management | Staatssecretaris voor het Nieuwe Werken?
|
Staatssecretaris voor het Nieuwe Werken?
|
FNV-bond wil staatssecretaris voor nieuwe werken
Vakbond FNV Zelfstandigen roept de formateurs op om een staatssecretaris voor het nieuwe werken in het leven te roepen. Deze nieuwe staatssecretaris zou het overheidsbeleid in lijn moeten brengen met de 'dynamiek van de arbeidsmarkt'.
'De nieuwe arbeidsmarkt is onafhankelijk, flexibel en de motor achter de nieuwe economie', aldus Linde Gonggrijp, directeur FNV Zelfstandigen.
'Het wordt tijd dat de overheid deze nieuwe manier van werken in haar armen sluit en integreert met het overheidsbeleid', aldus Gonggrijp. Een staatssecretaris van het nieuwe werken kan volgens haar het overheidsbeleid in lijn brengen met de 'dynamiek van de arbeidsmarkt' en een 'valkuil van oude verhoudingen en patstellingen' vermijden.
FNV Zelfstandigen pleit voor één beleid waarbij de overheid alle werkende en ondernemende burgers hoort, informeert, faciliteert en stimuleert bij het zelfstandig aanbieden en vermarkten van de eigen arbeid, met behoud van de sociale kaders die wij als samenleving nastreven.
Nieuwe balans
Nederland heeft volgens de bond te maken met een belangrijke sociaal economische ontwikkeling die zal leiden tot een andere invulling van de balans tussen flexibiliteit en zekerheid (het nieuwe werken). Vooral zelfstandige ondernemers worden door de overheid gezien als flexibele schil rond de arbeidsmarkt.
Ze zijn in staat en bereid om problemen op te lossen voor bedrijven, organisaties en de samenleving en hebben de afgelopen twee jaar een deel van het effect van de crisis opgevangen, zowel door hun inzet als soms door een forse derving in hun omzet en inkomen. Zeker de laatste jaren is de groep zelfstandige ondernemers belangrijk geweest voor de Nederlandse economie.
Versnipperd beeld
Deze grote groep laat volgens de bond ook zien dat het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen, fiscaliteit en sociale zekerheid niet meer in overeenstemming is met de alledaagse praktijk.
De overheid zou het zicht op de werkelijke ontwikkelingen op de arbeidsmarkt kwijt zijn door de aandacht voor zelfstandige ondernemers te verdelen over drie staatssecretariaten: Economische Zaken, Sociale Zaken en Financiën.
|
|
13 Juli 2010 | Human Resources Management | "De nomadische carrière van de interim-manager "
|
"De nomadische carrière van de interim-manager "
|
De carrière van mensen die als zelfstandig manager werken verloopt volgens een heel ander patroon dan die van werknemers met een ‘gewone' baan. Interim-managers en andere éénpitters hebben baat bij een nomadisch loopbaanontwikkelingsmodel.
In de lineaire carrièreladder klimmen werkenden stapje voor stapje op door steeds zwaardere en diverse rollen te vervullen. Die stappen blijven meestal verticaal en binnen dezelfde organisatie. Een carrièrebreak of ommezwaai past daar niet goed in of heeft op zijn minst vaak negatieve gevolgen.
In een nomadische loopbaan leert de medewerker te vertrouwen op en te bouwen aan de eigen competenties. Horizontale en verticale carrièrestappen wisselen elkaar daarbij af, en de eigen keuzemogelijkheden zijn groot. De grotere verscheidenheid aan functies en opdrachten brengt breedte en verdieping in het loopbaanportfolio.
Een voorwaarde is wel dat er genoeg tijd wordt besteed aan de ontwikkeling van vaardigheden en het onderhouden van het juiste netwerk. Met name interim-managers leren vooral in de - in hun geval steeds wisselende - praktijk. Om hun loopbaan uit te bouwen moeten ze zich voortdurend afvragen hoe ze hun profiel verder kunnen ontwikkelen, bij voorkeur aan de hand van opdrachten waar ze net een stapje harder voor moeten lopen.
De ideale MD-formule voor interim-managers is een combinatie van:
- leren in steeds wisselende omgevingen
- leren door te doen
- bouwen op bestaande kennis
- feedback
- reflectie
Kenmerkende verschillen tussen een lineaire en een nomadische carrière
Lineaire carrière
Enkel verticale stappen: anciënniteit, loon, status, promotie, extrinsiek
Enkel interne stappen: werkgever, werkzekerheid/loyaliteit, 1 of 2 bedrijven,1 of 2 functiedomeinen
Nomadische carrière
Verticale en horizontale stappen: belangrijke leerervaringen, betekenisvol werk, intrinsiek en extrinsiek
Interne en externe stappen: werknemer, employabiliteit/flexibiliteit, meerdere bedrijven, overdraagbaar
|
|
13 Juli 2010 | Human Resources Management | "Zesjescultuur door falende managers"
|
"Zesjescultuur door falende managers"
|
Managers hebben niet voldoende vaardigheden om hun medewerkers goed te aan te sturen. Dat vertaalt zich in de beruchte zesjescultuur: effectiviteitsverlies en onderpresteren, vooral bij de gemiddelde werknemer.
De explosieve toename van het aantal managers - een verdriedubbeling in de afgelopen vijftien jaar - heeft helaas weinig bijgedragen aan de kwaliteit van de professie. Veel inhoudelijk sterke werknemers zijn gepromoveerd tot manager, zonder dat hun leidinggevende kwaliteiten daarbij een rol speelden. Gevolg: het begeleiden van medewerkers vormt vaak de sluitpost als het gaat om managementtaken.
Voor een deel is dit een cultureel bepaald probleem. Door de typisch Nederlandse weerzin tegen controle hebben ‘onze' managers ook minder de neiging om te focussen op het aansturen van medewerkers. Daarvan worden met name de middenmoters in de organisatie de dupe. Zij krijgen de minste aandacht van hun leidinggevende, terwijl juist zij duidelijke instructies, teambuilding, inspiratie en feedback verwachten. Managers zijn namelijk geneigd zich vooral op de onderpresteerders te richten. Een verkeerde keuze, want daar valt de minste effectiviteitswinst te behalen.
Learning on the job
Om managers beter te laten focussen op hun leidinggevende taken is learning on the job de beste methode. De Universiteit Twente ontwikkelde hiervoor het Panacee-model, een cyclus die managers bij elke taak moeten doorlopen:
Programmeren: in kaart brengen wat je gaat doen.
Activeren: verwoorden hoe je dat gaat doen.
Normeren: aangeven wat het beoogde resultaat is.
Animeren: aangeven hoe plezierig de taak is.
Controleren: weerstanden aanpakken en de taak uitvoeren.
Evalueren: beoordelen hoe de uitvoering is verlopen.
Evolueren: het zelfinzicht dat voortkomt uit deze stappen inzetten bij de uitvoering van een nieuwe taak.
|
|
13 Juli 2010 | Nieuws! | Mensen veel positiever over vinden nieuwe baan
|
Mensen veel positiever over vinden nieuwe baan
|
Werknemers schatten hun kansen op een andere baan hoger in en de angst voor ontslag wordt juist minder.
Mensen zijn veel positiever over hun kansen op de arbeidsmarkt dan een jaar geleden, zo blijkt uit de Randstad Werkmonitor. De meeste werknemers die overwegen van baan te veranderen, denken binnen een half jaar een nieuwe werkgever te hebben gevonden. Het is voor het eerst sinds de uitbraak van de crisis dat de mobiliteitsindex weer stijgt. Dat werknemers minder vrezen voor het verlies van hun baan geeft eveneens aan dat mensen positiever zijn over de nabije toekomst.
De wens om van werkgever te wisselen zou zijn gegroeid door reorganisaties en bezuinigingen binnen bedrijven. De helft van de respondenten in het Werkmonitor-onderzoek zegt last te hebben gehad van de gevolgen van de crisis. Erin Lap, directeur Leadership & Talent van Hay Group Nederland zegt in IntermediairPW te verwachten dat er na de zomer een personeelsuittocht ontstaat.
|
|
13 Juli 2010 | Lean Management | "Virginia Mason Production System" Lean in een USA ziekenhuis
|
"Virginia Mason Production System" Lean in een USA ziekenhuis
|
The Virginia Mason Production System (VMPS) is a management method based on manufacturing principles that seeks to continually improve how work is done. Using this method, Virginia Mason (VM) identifies and eliminates waste and inefficiency in the many processes that are part of the health care experience, making it possible for VM staff to deliver the highest quality and safest patient care. By streamlining repetitive and low-touch aspects of care delivery, staff and providers spend more time talking with, listening to and treating patients.
A History of VMPS
At the turn of the 21st century, many health care organizations were suffering major financial hardships and Virginia Mason was no exception. A change was needed or the organization that began in 1920 would not survive. With a new CEO in place and strategic planning work under way, the board of directors at VM challenged its leadership with a question: Who is your customer? Of course the answer was quick: It’s the patient. But a deeper look revealed processes were not designed for the patient, rather for the health care provider and staff. For example, waiting rooms by their pure design are places patients, who are on time, go to wait for a provider who is behind schedule. The question encouraged VM leaders to look for a management method that placed the customer, quality and patient safety as the highest priorities. A national search within the health care industry yielded no results. Soon, leaders at VM connected with Boeing, another Puget Sound business leader, and began evaluating its use of the Toyota Production System (TPS) and lean manufacturing principles. VM leaders saw value in the TPS principles of making quality and safety a top priority, relentlessly focusing on the customer, reducing waste (of which health care has an abundance), and engaging staff in continuous improvement.
By June 2002, following a mandatory executive team trip to Japan, VM became the first health care organization to declare VMPS as its management method and fully adopt the tools of lean manufacturing and continuous improvement. With nearly a decade of experience, VM is the furthest along in implementing lean and has been the industry leader setting patient-care quality standards in health care. VMPS is a daily part of work at VM and is integral to the organization’s success.
How VMPS Works
Virginia Mason’s vision is to be the Quality Leader in health care. This vision requires adopting a paradigm shift from expecting errors and defects, to believing that the perfect patient experience is possible. Key to accomplishing this is understanding that staff who do the work know what the problems are and have the best solutions. VMPS strategies range from small-scale ideas tested and implemented immediately to long-range planning that redesigns new spaces and processes. VM uses several continuous improvement activities, such as Rapid Process Improvement Workshops (RPIWs) and kaizen events focused on incremental changes, as well as 3P workshops intended to completely redesign a process. VM has held 850 continuous improvement activities involving staff, patients and guests.
Benefits of VMPS
•
Patients spend more value-added time with providers, and VMPS helps providers deliver the best possible care. Patients benefit from greater safety, less delay in seeing physicians for care and more timely results and treatments.
•
VM staff benefit by having less rework and greater opportunities to care for patients — one of the primary reasons many choose health care as a profession.
•
The reduction of waste in administrative processes that support patient care but take valuable resources ultimately benefits customers. As a nonprofit organziation, savings are reinvested to support VM’s mission to improve patient health and well-being.
Results of VMPS
Since adopting VMPS, Virginia Mason teams have achieved significant organizational and departmental improvements:
•
Reduced the time it takes to report lab test results to the patient by more than 85 percent.
•
Improved the percent of time nurses spend in direct patient care from 35 percent to 90 percent.
•
Reduced bedsores (a common problem in hospitals) from 8 percent to less than 2 percent, preventing 838 patients per year from acquiring bedsores.
•
Saved $1 million in supply expense in 2009.
•
Reduced professional liability insurance 48.9 percent from 2004 to 2009.
•
Reduced laboratory staff walking distance by 2.8 miles and removed 357 hours of lead time from lab operations.
•
Pharmacy improved medication distribution from physician order to availability for administration from 2.5 hours to 10 minutes and reduced incomplete inpatient medication orders from 20 to 40 percent to less than 0.2 percent; both were achieved through process improvement and computer physician order entry (CPOE) implementation.
Student Becomes Teacher: Virginia Mason Institute
Several years into Virginia Mason’s journey, health care leaders around the world began visiting the organization to see what was working. As a result, VM created the Virginia Mason Institute (VMI), a separate nonprofit corporation that provides education and training in VMPS management methods. VMI has taught leaders from more than 100 health care organizations throughout the world. VMI services range from speakers and visits that provide a basic understanding of VMPS to indepth education and hands-on work applying VMPS methods and tools.
PSA System Improves Patient Safety
2010 VMPS Successes
Virginia Mason used VMPS to develop a Patient Safety Alert (PSA) system requiring all staff who encounter a situation likely to harm a patient to make an immediate report and cease any activity that could cause further harm. If the safety of a patient is indeed at risk, an investigation is immediately launched to correct the problem. From the program’s inception in 2002 through 2009, 14,604 PSAs were reported. Most reports are processed within 24 hours – a significant improvement from when reports took three to 18 months to resolve. Patient safety at VM has increased and professional liability claims have dropped.
One-Stop Care for Patients with Cancer
Using VMPS, the Floyd & Delores Jones Cancer Institute at Virginia Mason was redesigned with a laboratory and pharmacy inside, eliminating the need for patients to travel throughout the hospital for chemotherapy. Now, all cancer services are brought directly to the patient in his or her private treatment room. For one patient, this reduced the length of a chemotherapy visit from 10 hours to two and saved about 500 feet of walking at each visit.
Getting Back to Nursing
In most hospitals, nurses spend about 35 percent of their time in direct patient care. With VMPS, VM nursing teams increased it to 90 percent. They used RPIWs to evaluate their work and make improvements. Instead of caring for patients throughout a unit, nurses work as a team with a patient-care technician in “cells” (groups of rooms located near each other). The cell model allows nurses to monitor patients and quickly attend to needs. Also, the most commonly used supplies for each unit were moved to patient rooms so nurses reduced walking back and forth to get supplies. Steps walked per day fell from 10,000 to roughly 1,200.
Hyperbaric Center Increases Patient Capacity
When the VM Center for Hyperbaric Medicine could no longer accommodate all patients needing treatment, many assumed the solution was a new building to house larger chambers. Instead, VM used VMPS tools to design and build a new hyperbaric center in existing hospital space, which saved $2 million in construction costs and increased capacity from two or three patients at a time to as many as 20.
Express Treatment in the Emergency Department
Emergency departments (ED) are a major entry point for hospitals and can be a bottleneck. ED patient care is typically more expensive and involves longer wait times. Using VMPS, the ED team at VM learned to predict appropriate staffing levels for times of greatest demand. A “team sort” process using standard clinical assessment tools to quickly identify and sort patients’ care needs was implemented. Those requiring minimal services receive express treatment and are discharged without going to patient-care beds. This creates capacity for patients who require more extensive services. This work helped VM decrease the number of hours the ED was closed and unable to receive new patients by more than 90 percent over the past two years. In 2011, VM will move its ED into more efficient space and the team sort process will allow the team to care for more patients.
Faster Revenue Cycle
VMPS principles are used in all areas of the organization, not just in clinical settings. The Finance Department began using VMPS to address outstanding revenue (revenue owed to the organization that had not been paid in a timely manner). The team improved Days Revenue Outstanding (DRO) in the clinic from 52.3 in 2003 to 29.4 in 2009 and in the hospital from 66.5 in 2003 to 42.6 in 2009. Cash deposits improved from $471 million in 2003 to $794 million in 2009.
Primary Care Achieves Positive Net Margins
Primary care has long been a money-losing area of health care and often a good year means breaking even. Primary care teams in VM’s eight locations used VMPS to realign their work and improve the patient experience. Teams analyzed how supplies and providers “flowed” through the day. By making key changes, such as doing non-direct patient care (reviewing lab results, calling the pharmacy) in between patient visits and setting up each exam room identically with needed supplies, providers were able to see more patients in shorter work days with better quality care. Doctors, who previously stayed until 8 or 9 p.m. doing paperwork, now leave by 6 p.m. The turnaround time for lab results also improved from 25 days for normal results to two days or fewer. Today, these clinics consistently achieve positive net margins and see more patients without sacrificing time spent with each patient.
Product Review Process Saves Time, Frustration
At Virginia Mason, the process for reviewing and adopting new products and advancing health care technology was frustrating, confusing and took too long from request to approval or denial. Using VMPS, a multidiciplinary team improved the review process, adding financial analysis, improving clinical information and automating much of the process. A physician liaison, who understands the clinical needs of a requesting provider, was appointed and assists with the intake process for new product reviews. The team was able to reduce the lead time for product reviews by 41 percent from 141 days to 84 days.
Difficult Patient Safety Problems Get Results
Many patient safety problems, such as falls and bedsores, have challenged health care for decades. Despite hospitals’ work to improve, these patient safety issues that cause injury and harm are still prevalent. VMPS has helped patient safety teams realize results. Falls prevention resources are brought to the bedside of patients determined to be at-risk, hourly rounding is done and a Falls University provides staff education and training. VM has reduced patient falls from 3.33 falls per 1,000 patient days in 2006 to 2.48 falls per 1,000 patient days in 2009. Pressure ulcers, commonly called bedsores, cause about 60,000 patient deaths in health care settings. Nationally about 15 percent of patients will acquire a bedsore in a hospital or nursing home. At VM, a team of dedicated nurses reduced the prevalence rate of bedsores from 8 percent to 2 percent, essentially preventing 838 patients each year from acquiring the preventable, yet harmful, condition that costs U.S. health care $11 billion to treat.
•
What is the Virginia Mason Production System?
|
|
13 Juli 2010 | Lean Management | "Visualizing The Water Level"
|
"Visualizing The Water Level"
|
|
 One of the simplest and most powerful visual controls is the horizontal line. Placed strategically above a stack of inventory, across a graph plotting daily quality performance or even to indicate a safe height clearance for vehicles, the horizontal line can give us information of great value for relatively little effort.
But just as knowing where to place the X on the treasure map is much harder than the actual act of marking the X itself, identifying the standard in terms of normal or target condition can be almost as hard as regularly achieving it.The best way is just to get started by marking the line at a safe level and gradually lowering it.
The metaphor of the water level is commonly used in lean thinking, particularly related to reducing inventory or lead times. The water represents the excess stock or time that dampens the effect and hides the problems that cause them. Many companies feel this condition of having out-of-control-but-buried problems is "normal" and maintain high levels of excess resource. Lean transformations achieve breakthrough results in part by setting these water levels, exposing the problems that are exposed, and resetting these water levels lower.
People commonly question the practices of Just In Time, stock less production or one piece flow as being unachievable, unreasonable in some business environments. The correct way to understand these is to see their dual purpose. On the one hand the synchronization through JIT sets the stocks at the right levels at the right places, often less than before JIT. On the other hand JIT sets a water level low enough to make the rocks beneath the water visible at a safe distance. The problems are not "out of sight and out of mind" but at the same time they are not an immediate risk of shutting down the line. Many a kaizen event has can left a one piece flow layout in its wake without giving people neither the tools nor the understanding that the water level must be dynamic, mirroring the supply, demand and process reliability parameters.
Just like the water level label in this hotel bathtub is only a standard based on average conditions, we need to be thoughtful of the water displacement based on the volume of the customer in the tub and how much they will splash around.
By Jon Miller
|
|
|
13 Juli 2010 | Lean Management | "Toyota Turns The Clock Back A Decade To Improve Quality"
|
"Toyota Turns The Clock Back A Decade To Improve Quality"
|
|
Photo credit: Wall Street Journal
What do you get when you mix 1,000 engineers, four weeks of additional product development lead time and reduced reliance on outsourced engineering by 67%? In most product development departments this would get a decision maker quickly fired. Not so for Executive VP Takeshi Uchiyamada, a chief engineer at Toyota tasked with turning the tide on quality issues. Toyota is taking some expensive countermeasures to the root causes that their quality assurance process from the product design and testing standpoint seems to have been cut a bit too close to the bone over the past decade through cost reductions and development time reduction efforts.
According to the Wall Street Journal article Toyota Assigns 1,000 Engineers to Quality Drive :
Toyota Motor Corp. has assigned 1,000 engineers to help analyze quality problems and is extending time devoted to testing new models by an average of four weeks in an effort to head off glitches before vehicles enter production
Toyota has so far spent about $4 billion to correct the problem of unintended acceleration in its vehicles, but this has been mostly containment and not root cause correction. The changes suggested in this article are aimed more at root causes, and will cost approximately $400 million if we take the cost of 1,000 engineers to be $150 million per year and estimate the cost of 4 weeks of lead time and the reduction in outsourcing to be another $250 million. Could this be a demonstration of the 10X rule of the cost of quality?
Toyota reportedly saved more than $11 billion in the early 2000s thanks to its CCC21 efforts, and some have linked these cost reductions in the design process as well as supply chain costs as contributors to today's quality problems. Cost reduction should result from following and improving safe, high quality processes that deliver to customer's expectations. When cost reduction programs put quality before the other KPIs there is a danger that the overall costs increase in the long-run.
Mr. Uchimayada said he would like to reduce the amount of outside engineers working on research and development, but the process will take time. The company must wait for contracts to expire before it can bring the work inside the company. A company executive said the target is 10% outside engineering contractors, down from 30% now.
Not too long ago Japanese society considered lifetime employment a virtue and employees and companies considered it a given. As Japan's economic bubble burst and as consultants advised them to modernize their employment policies in line with global best practices, this lifetime employment has gradually eroded to be replaced by an sea of what we might term lifetime temporary workers across a range of industries and professions.
When it comes to the impact of decisions by corporations on society, many of the unintended consequences do not become visible for years, even a decade. In BP's case we see the distressing short-term impact of an eroded culture of safety, and can only guess at the long-term impact for BP and for the Gulf of Mexico. In Toyota's case one of these may be the loss of company-specific values and knowledge relative to quality culture around the design and testing process among the 30% contract engineers. In Toyota's case they may need to turn back the clock by a decade to return to the quality methods and processes that yielded famous results.
Corporations are what are known as "legal persons". What we need are less legal persons whose purpose is to maximize shareholder return in the short term and more ethical persons whose purpose is to maximize social well-being in the long term.
By Jon Miller
|
|
|
13 Juli 2010 | Human Resources Management | "Leeftijd op het Werk"
|
"Leeftijd op het Werk"
|
Ouderen willen niet meer veranderen en zijn slechts beperkt inzetbaar. Jongeren zijn daarentegen juist flexibel en leergierig.
Dat deze beweringen niet (altijd) waar zijn, blijkt uit onderzoeksgegevens die TNO publiceert op de site Leeftijd op het werk.
Met de verhoging van de pensioen-leeftijd in het verschiet komt langer doorwerken hoog te staan op de HR-agenda. HR-professionals die echt werk willen maken van de inzetbaarheid van werknemers, vinden hierover veel informatie op de TNO-site Leeftijd op het werk.
Toolbox
Zo biedt de site veel onderzoeksinformatie over de leeftijd van werknemers en hun werk, maar ook de nodige praktische tools.
Er kan een gratis boek worden gedownload over de ervaringen die bedrijven hebben opgedaan met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ook is er een uitgebreide toolbox met instrumenten die hun waarde in de praktijk hebben bewezen.
Invloed leeftijd?
Terug naar de vooroordelen over de leeftijd van werknemers: hoe zit het dan wel met de inzetbaarheid van verschillende generaties?
Volgens TNO heeft de leeftijd van medewerkers slechts “zeer beperkt” invloed op hun inzetbaarheid. Deze wordt vooral beperkt door werknemers langdurig hetzelfde werk te laten doen, eenzijdig of zwaar werk zonder afwisseling van taken en door een ongezonde werk- en leefstijl.
En deze oorzaken van de verminderde inzetbaarheid van werknemers maken meteen de uitdagingen duidelijk waar management en HR-discipline de komende jaren voor staan
|
|
13 Juli 2010 | Lean Management | "Standards Enable Creativity"
|
"Standards Enable Creativity"
|
|
Igor Stravinsky Agrees: Standards Enable Creativity
 There is a stereotype of the creative person who chafes at standards related to how their work is performed, to the point of eschewing any sort of process-driven continuous improvement approach. This creative person can be a designer, a marketing professional, a sales person, a machinist, or a doctor. "Work is art," they tell us, "be gone with your talk of process." So it is a surprise to find the exactly opposite sentiment stated quite strongly by one of the grand master musical composers of the past century, Igor Stravinsky, who wrote in Poetics of Music in the Form of Six Lessons:
A mode of composition that does not assign itself limits becomes pure fantasy. The effects it produces may accidentally amuse but are not capable of being repeated. I cannot conceive of a fantasy that is repeated, for it can be repeated only to its detriment...The creator's function is to sift the elements he receives from her [the imagination], for human activity must impose limits on itself. The more art is controlled, limited, worked over, the more it is free...If everything is permissable to me, the best and the worst; if nothing offers me any resistance, then any effort is inconceivable, and I cannot use anything as a basis, and consequently every undertaking becomes futile...I have no use for theoretic freedom. Let me have something finite, definite--matter that can lend itself to my operation only insofar as it is commensurate with my possibilities. And such matter presents itself to me together with its limitations. I must in turn impose mine upon it. So here we are, whether we like it or not, in the realm of necessity. And yet which of us has ever heard talk of art as other than a realm of freedom? This sort of heresy is uniformally widespread because it is imagined that art is outside the bounds of ordinary activity. Well, in art as in everything else, one can build only upon a resisting foundation: whatever constantly gives way to pressure, constantly renders movement impossible.
My freedom thus consists in my moving about within the narrow frame that I have assigned to myself for each one of my undertakings. I shall go even further: my freedom will be so much the greater and more meaningful the more narrowly I limit my field of action and the more I surround myself with obstacles. Whatever diminishes constraint diminishes strength. The more constraints one imposes, the more one frees oneself of the claims that shackle the spirit.
The sentence, "The more art is controlled, limited, worked over, the more it is free" is a classic contradiction of the type that powers lean thinking, such as "less is more" or "giving away authority gives you more power" and "plan slowly and thoroughly in order to implement quickly."
The following Stravinsky sentence nicely echoes Taiichi Ohno's statement that "where there are not standards there can be no improvement":
"[...]in art as in everything else, one can build only upon a resisting foundation: whatever constantly gives way to pressure, constantly renders movement impossible."
I remember learning in a university class on classical music titled "The Art of Listening" that when Stravinsky's piece The Rite of Spring was first performed in Paris in 1913 it caused a riot. Both its complex rhythmic structures and innovative choreography were ahead of its time. I think that any brave manager who attempts to perform the standardization of knowledge work / creative work as described by Stravinsky, "my freedom will be so much the greater and more meaningful the more narrowly I limit my field of action and the more I surround myself with obstacles" will also face a riot.
When we say that an artist's work or thought is "ahead of their time" are we saying that they are advanced, or that their audience is stuck in the past? Perhaps it takes a true artist to incorporate new ideas in their work, to embrace standards as part of their creative process.
By Jon Miller
|
|
|
7 Juli 2010 | Nieuws! | "Visitekaartjes"
|
"Visitekaartjes"
|
Netwerktips: Professionals wisselen visitekaartjes uit
Professionals delen zowel binnen als buiten hun bedrijf op gepaste momenten hun visitekaartje uit en in de meeste gevallen krijgen ze er ook 1 retour. Maar hoe zorg je er nu voor dat jouw visitekaartje en dat van de ander die extra waarde krijgt die het ook verdiend?
Laat ik een voorbeeld geven. In Azië worden visitekaartjes met twee handen aangeboden en aangenomen. Dit lijkt op het geven van een geschenk, en dat is precies de reden waarom ze het zo doen. Contacten zijn heel belangrijk voor ze, dus wordt er ook de nodige aandacht aan geschonken. Doe jij dat ook? Of kan het nog een 'visitekaartje' beter?
Tips:
• Wil je dat je visitekaartje (en jezelf) als iets belangrijks behandeld worden? Geef dan het goede voorbeeld en toon oprechte interesse in het visitekaartje van de ander.
• Als je van iemand een visitekaartje krijgt, stop het dan niet meteen weg. In Azië bijvoorbeeld is dat een belediging. Aan de hand van een visitekaartje kun je veel te weten komen en extra punten van overeenkomst of dingen om over te praten vinden: functie, afdeling, locatie, logo, kleur van het kaartje, de tekst op de achterkant, enzovoort.
• Vraag om meer dan één visitekaartje. Vraag om een tweede, die je aan iemand anders kunt doorgeven. De ander zal aangenaam verrast zijn en je heel waarschijnlijk onthouden.
• Als je bij een netwerkevenement met een hele groep mensen praat, probeer dan te vermijden dat je je visitekaartje op hetzelfde moment als alle anderen uitdeelt. Je loopt dan het risico dat je visitekaartje verloren gaat in de zee van andere kaartjes.
Veel mensen hebben moeite met het onthouden van namen. Geef je visitekaartje dus als je 1-op-1-contact met iemand hebt.
Neem ook de tijd om het visitekaartje te lezen, waardoor je de ander min of meer dwingt hetzelfde te doen. Op die manier wordt de link tussen uw kaartje en uw gezicht sterker.
|
|
7 Juli 2010 | Lean Management | 18 Keys to Operational Excellence
|
18 Keys to Operational Excellence
|
Freudenberg-NOK shares the recipe to drive improvements that stick.
Between 1992 and 2007, Freudenberg-NOK conducted more than 35,000 kaizen events and Six Sigma projects, which propelled savings in excess of $100 million. Even more, the company reduced work-in-process inventory by greater than 80%, drove its external ppm rates to less than five during that 15 year time period and has made the focus on improvement stick.
Its continuous improvement success hasn’t been a straight line process from here to there, however, according to Michael Heidingsfelder, senior vice president of operations for Freudenberg-NOK. Heidingsfelder spoke during the MESA International 2010 North American conference, held June 21-23 in Dearborn, Mich. His company manufactures sealing and vibration control products.
As part of his presentation, the Freudenberg-NOK executive outlined 18 secrets to the company’s continuous improvement success, not necessarily in order of importance, he noted, “because they evolved over time.” The list of 18 includes:
- Top down. Top management must participate in kaizens and Six Sigma projects.
- Steering committee. This is a group of people who continually monitors the progress of improvement activities and can bring in resources if needed.
- Dedicated resources. Lean can’t be a “side activity,” Heidingsfelder said, noting the Freudenberg-NOK had dedicated resources and people at each of its sites.
- Certification process. Provide some type of reward for skill development, for demonstrations of progress by the workers.
- Seize or create a crisis. Heidingsfelder outlined an example that worked like this: One of the company’s facilities was reluctant to think outside the box in terms of ways to improve, he said. Company leadership found another company that could perform the plant’s processes better and brought it to the attention of the plant – which created the crisis of potentially outsourcing the process. As a result, the manufacturing plant developed ways to improve its process.
- Promote constant change.
- Remove resistance.
- Reward change agents.
- No-layoff policy as a result of improvement projects.
- Cross-functional teams.
- Policy deployment.
- Create a vision.
- Quantify, track and report improvements – and continue measuring.
- Lean expert meetings. At Freudenberg-NOK, meetings were scheduled three to four times per year, had a clear agenda and provided the lean experts with opportunities to share best practices.
- Schedule kaizens. They don’t always have to be borne of emergencies, the executive said. A rule of thumb at Freudenberg-NOK is 10 kaizen projects per 100 people.
- Lean tools and techniques.
- Kaizen training.
- Make it stick. One example Heidingsfelder cited: If you cut WIP by 50%, then remove 50% of the forklifts and 50% of the boxes used to hold WIP.
|
|
7 Juli 2010 | Lean Management | LEI Webinar Library
|
LEI Webinar Library
|
|
July 1, 2010
|
|
|
|
|
|
Take Advantage of the Free LEI Webinar Library
|
|
|
|
|
|
LEI webinars give you how-to insights into the technical and human challenges of launching and sustaining lean transformations.
Webinars feature lean practitioners and thought leaders who present live, then take your questions. Recorded versions, some of which are listed below, give you and your team the convenience of learning together based on your schedules. Many webinars include follow-up Q & A sessions where presenters provide written answers to questions they couldn't get to during live presentations.
Whether you're in manufacturing, service, or healthcare, if you've got about an hour to improve, you'll find an LEI webinar with real-life insights into the transformation problems you face.
All of the webinars below are available for on demand viewing at:
http://www.lean.org/Events/WebinarHome.cfm
Lessons from "Lean Start-Ups"
with Eric Ries
Transformational Leadership: Understanding the hidden rules of engagement
with Jim Luckman
Mistake Proofing to Reduce Medical Errors
with John Grout
Creating the Lean Manager
with Michael Ballé and Freddy Ballé
Making Hospitals Work: How to improve patient care while saving everyone's time and hospital's resources
with Marc Baker and Ian Taylor
Follow the Learner: The role of a leader in creating a lean culture
with Dr. Sami Bahri, DDS
Forward to Fundamentals
with John Shook and Jim Womack
Strategy Deployment in Action: one executive's perspective
with Pascal Dennis and David Brule
Managing to Learn: Part 1 - How lean leaders create productive problem-solvers
with John Shook and Jim Womack
Managing to Learn: Part 2 - Conversations with lean leaders about the real impact of the A3 management process
with John Shook, Jack Billi, MD, Lynn Kelley, Ph.D, and Eric Ethington
The Power of Purpose, Process, and People
with Jim Womack
A Wall Street View of Lean Transformation
with Cliff Ransom
Value Stream Improvement for Office and Services
with David Verble, John F. Coughlin, Nicki Schmidt, and Sarah Sasso
Lean Product and Process Development
with Durward Sobek
Strategy Deployment: What is it? Why should I care?
with Pascal Dennis
Lean Solutions
with Jim Womack
LEI webinars give you and your team a free and flexible training option. Make them part of your training plan today by visiting the Webinar Library. And email us your ideas for future webinar topics.
|
|
|
|
|
|
|
|
7 Juli 2010 | Nieuws! | "Social Media & E-Learning"
|
"Social Media & E-Learning"
|
Drie manieren om social media in te zetten bij e-learning
Mogelijkheden om sociale media in te zetten bij e-learning zijn nog lang niet uitgeput
6 juli 2010 - Sociale media kunnen van groot nut zijn bij opleidingen, en dan vooral e-learning. Uit nieuw onderzoek door Vanguard Leadership in de Benelux blijkt echter dat training professionals maar traag de weg vinden naar deze nieuwe technologie.
Uit het onderzoek blijkt dat er drie verschillende manieren zijn waarop sociale media gebruikt kunnen worden in samenwerking met e-learning:
• E-learning kan worden gebruikt om sociale media te leren gebruiken.
• Sociale media kunnen worden gebruikt om inhoud te vinden/maken voor e-learning.
• E-learning kan worden gedaan via sociale media.
Cijfers
De resultaten van het onderzoek kunnen worden samengevat in volgende cijfers:
• 90 procent van de ondervraagden gebruiken sociale media, maar hoofdzakelijk voor privé gebruik.
• Sociale media worden gedefinieerd als een digitaal platform (40 procent) om te connecteren (60 procent) met gelijkgestemden en informatie te delen (50 procent).
• Training professionals spenderen tussen een en twee uur per week op sociale media. De meesten gebruiken sociale media op een wekelijkse basis.
• Sociale media worden vandaag niet gezien als tools om inhoud te vinden voor e-learning (43 procent) of te verdelen (60 procent).
• Er wordt nog steeds teruggegrepen naar de klassieke methodes om inhoud te vinden, namelijk specifieke websites en mensen die men kent.
Problemen
Uit persoonlijk gesprekken van Mic Adam, general manager van Vanguard Leadership, blijkt dat de belangrijkste problemen die zich voordoen bij training professionals zijn:
• LinkedIn, Twitter, Facebook en de andere sociale media platformen worden beschouwd als ‘speeltjes’.
• Sociale media zijn ‘tijdsverslinders’
• ‘Onbekend maak onbemind’ mentaliteit is duidelijk aanwezig
• De sociale media ingesteldheid (geven en krijgen – GRATIS) wordt niet begrepen
• De negatieve verhalen in verband met sociale media overheersen de positieve verhalen
Uitdagingen
De uitdagingen en dus ook de sleutel tot succes om sociale media binnen de opleidingsafdelingen een alledaags goed te maken zijn:
• Betere greep op het fenoneem ‘social learning’
• Effectief gebruik van de verschillende sociale media platformen
• Succesverhalen
• Goede definitie van Return on Investment van social media voor opleidingstrajecten
• Management buy-in
|
|
7 Juli 2010 | Lean Management | "Red Flags"
|
"Red Flags"
|
|
Red Flags in Ronak's Kaizen Plan
 Ronak has successfully implemented 5S and plans to move on to implementing kaizen at his company. His plan for implementing kaizen is:
1. Train employees regarding kaizen, different kind of waste, etc.
2. Launch a tool, an Idea box in which suggestions from the employees will be collected.
3.Quarterly basis rewards will be given to best kaizen team.
What else should be done? What I want is that this process should be 100% right the first time because if it fails then it will be very difficult to proceed again after improving the Kaizen process.
Please give your suggestions.
Thanks for sharing your plans and allowing us to help, Ronak. Training the employees in kaizen and how to recognize and agree on different types of wastes is a great start. I can recommend the stand in the circle as a solid practical exercise, which article 1, | | |
